Vurderingscenter

Uddrag fra en typisk evalueringsmodel

Oversigt over evalueringsarket

Et vurderingscenter (AC) ( Engl. Assessment "assessment") er en metode til vurdering af mennesker, især inden for personalevalg og personaleudvikling . Ud over resultaterne af arbejdssimuleringer eller andre øvelser (rollespil, gruppediskussioner, konceptuelle øvelser osv.) Og deres evaluering af uddannede observatører ("assessorer") kan præstationstest eller personlighedstest bruges til at vurdere mennesker. ^[1]

fungere

Som alle procedurer for udvælgelse af personale har AC også to funktioner:

• Undersøgelse af et udvalg af kompetencer (faglige, sociale osv.). "Stressresistensen" (på grund af den eksamenslignende situation) observeres også.
• Begrundelsen for personaleafgørelsen: For at beskytte virksomheden mod retssager (manglende overholdelse af ligestillingsprincippet ) skaber udvælgelsesprocessen forståelige og verificerbare beslutningskriterier.

historie

I nogle skrifter er der indledende faser af AC i den kinesiske udvælgelsesproces for offentligt ansatte, der blev valgt ved hjælp af " testbatterier ". Dette var endnu ikke et spørgsmål om psykologiske procedurer, kun standardiseringen af ​​øvelserne repræsenterer nærheden til vurderingscenterets udvælgelsesprocedure.

AC går tilbage til tests, som den tyske Reichswehr udsatte officerkandidater efter Første Verdenskrig. I 1920 grundlagde universitetet i Berlin et psykologisk forskningscenter på vegne af Reichswehr -ministeriet. Johann Baptist Rieffert, leder af instituttet, udviklede AC -processen. Hans tilgang var at have et holistisk syn på kandidaten. Psykologiske testprocedurer blev senere brugt for første gang til at vælge officerer, piloter, chauffører og radiooperatører. Fra 1927 og fremefter kunne der ikke udnævnes nogen officer i Reichswehr, der ikke tidligere havde bestået udvælgelsesprocessen inden for hærpsykologi . På det tidspunkt var der "lederløse gruppediskussioner" for første gang. Formålet var at adskille udvælgelsen af ​​betjente fra deltagernes sociale baggrund og status og finde ud af mere om ansøgernes personlighed. Disse nyskabelser i diagnostiske procedurer for personalevalg bør muliggøre diagnosen af ​​hele personligheden og dermed garantere lige muligheder og retfærdighed i udvælgelsen. Det er endnu ikke taget i betragtning, at disse metoder ikke kan skildre den overordnede personlighed, men kun kan ses afhængigt af situationen.

Under det nationalsocialistiske regime ændrede Hermann Göring det psykologiske udvalg af officerer og erstattede dem med en intensiv undersøgelse af partipolitiske følelser og udvælgelse efter race.

Under anden verdenskrig blev AC -princippet også brugt i Storbritannien under indflydelse af William C. Byham til at vælge officerer og Douglas Bray i AT&T for at observere juniorpersonale. Hos AT&T blev der for eksempel fra 1956 til 1966 foretaget en undersøgelse (Management Progress Study) på over 400 unge ledere på et højt videnskabeligt niveau. Succesen af ​​denne undersøgelse tvang processen til at blive udbredt i 1960'erne og 1970'erne både i USA (her hovedsageligt til valg af agenter) og i Europa. ^[2]

mission

AC kører i en eller flere dage og er derfor dyre og tidskrævende. AC kan bruges til meget forskellige positioner. Dette omfatter lederstillinger, men også trainee -programmer og frivillige stillinger, især i store virksomheder.

En invitation til at deltage i et vurderingscenter er ikke altid forud for en ansøgning om et job. Virksomhedsinterne AC'er er også mulige, f.eks. Som en del af en potentiel analyse , der tjener til at vælge en pulje af egnede kandidater til ledelsesopgaver (udviklingscenter).

Variationer

Variationer eller videreudviklinger ^[2], der hovedsageligt anvender vurderingscentermetoden, er:

• Individuel vurdering (i midten): Mest for topledelsen. Årsager til enkelte AC'er i praksis er: diagnostiske og databeskyttelsesfordele; ansøgningerne skal forblive "hemmelige" (kandidaten har endnu ikke givet besked om det "gamle job"); det handler om følsomme dele af virksomheden, som "alle" ikke bør se; Der er ikke nok ansøgere til bestemte stillinger mv.
• Ledelsesrevision . I forhold til AC udføres ledelsesrevisionen normalt af eksterne konsulentfirmaer for at evaluere ledere og ledere. Formålet med denne revision er mindre den isolerede psykologiske analyse af en kandidat og mere den konkrete overvejelse og evaluering af individuelle ledelsesevner og udviklingspotentiale.
• Development AC / Development Center / Learning Potential AC : bruges mest til målrettet udvikling (videreudvikling) af medarbejdere.

  Eksempler: i løbet af en organisationsændring og de tilhørende nye opgaver, som eksisterende medarbejdere skal påtage sig (udvælgelse og udvikling af de berørte personer) eller at udvikle virksomhedsspecifikke, meget veluddannede praktikanter , juniorledere mv.

• Evaluering AC: til kontrol af kvalifikationsforanstaltninger. F.eks. Vurderes (“evalueres”) efter uddannelse, om kandidaterne også har taget indhold til sig i praksis eller i deres eget adfærdsrepertoire.
• Online vurdering ^[3] bruges som et enkelt og billigt alternativ.
• Computerstøttet udvælgelse af personale: ^[4] Observationerne i AC'en registreres og evalueres ved hjælp af en computer. Dette bruges til effektiv datahåndtering og forbedret evalueringsobjektivitet . På samme måde kan observatører for eksempel mindes om manglende poster, eller alle observationer kan forskydes direkte på en server.
• Potentiel vurdering: Den potentielle vurdering tilbydes for skolebørn og unge fagfolk at evaluere deres egne styrker. Dette egnethedsdiagnostiske instrument bruges til at tydeliggøre potentialer og evner med fokus på at analysere egne styrker.

Andre navne, hvorunder AC'er kan findes i praksis med personaleudvikling, er: Personaludvikling / udviklingsseminar, udvælgelsesseminar, officer ansøgers testcenter, avancementseminar, lokationsbestemmelsesseminar, udviklingscenter, potentielt analyseseminar, udvidet psykologisk undersøgelse. (Ofte er grunden til at vælge et alternativt navn, at at invitere deltagerne til en AC skaber frygt hos deltagerne, hvilket skal forhindres på denne måde).

Metoder

En persons naturlige reaktion på alvorlig stress er flugt eller angreb . ^[5] Det er netop dette høje stressniveau, som enhver eksaminand udsættes for. Stressen (flyve- eller angrebsinstinkt) kombineres med forskellige præstationstest og gruppedynamiske opgaver . Med andre ord: DUT skal testes i en ekstrem situation.

De vigtigste metoder til vurderingscentre er:

• strukturerede interviews (ofte i begyndelsen),
• Gruppediskussioner (alle mod alle), normalt skal et resultat fundet i gruppen præsenteres bagefter,
• Postkurvøvelser , helikoptervisning (et spørgeskema efter postkurvøvelsen, hvor kandidaten skal begrunde sine individuelle beslutninger),
• Rollespil (kritiske vejleder-medarbejder diskussioner, kollegas diskussioner, salgssamtaler ),
• Præsentationsopgaver, individuelt eller i små grupper,
• Casestudier ,
• Fakta at finde ,
• Spørgeskemaer ( psykometriske testprocedurer: personlighed og ydeevne), intelligens test, skriftligt og på pc'en,
• Afsluttende samtale med evaluering og, hvis det er relevant, jobtilbud,
• Ved længere AC inviteres der også til middag (gaffeltest).

Næsten alle komponenterne i AC -en skal udfyldes inden for den angivne tidsramme; især præstationstestene er designet på en sådan måde, at næsten ikke alle opgaver kan udføres.

Kvalitetskriterier

Association Assessment Center Working Group har fastlagt ni kvalitetskriterier: ^{[6] [7]}

• Kravorientering: I optakten til evalueringens gennemførelse bør kompetence- og observationsområderne med arbejdsområdet og målsætningen for vurderingen klart defineres, og indholdet skal planlægges.
• Adfærdsorientering: Deltagerne vurderes ud fra deres faktiske adfærd, når de behandler specifikke vurderingsopgaver.
• Princip for kontrolleret subjektivitet : For at sikre et højt meningsfuldt niveau skal personalet være specielt uddannet til observation i vurderingen. Derudover bør mindst to observatører føre tilsyn med vurderingen.
• Simuleringsprincip : For at kunne observere eksisterende færdigheder og vurdere udviklingspotentiale simuleres reelle og typiske krav fra arbejdsverdenen specifikt.
• Gennemsigtighedsprincip: For at sikre gennemsigtighed bør alle involverede være fuldt ud informeret om implementeringen, målet og processen og den efterfølgende brug af resultaterne.
• Individualitetsprincip : Hver deltager skal observeres og vurderes individuelt. Dette bør omfatte individuel, meningsfuld feedback for hver deltager efter hver evalueringsopgave udført.
• Systemprincip : En vurdering er altid integreret i en større kontekst, hvilket betyder, at forbindelsessikkerhed osv. Skal garanteres. Dette princip betyder også, at mindst to arbejdsordrer pr. Kompetenceområde skal udføres for at kunne opnå pålidelige resultater.
• Læringsorientering af selve processen: Processen bør altid tilpasses nye krav og målgrupper og være underlagt løbende videreudvikling.
• Organiseret proceskontrol: Udvikling, implementering og evaluering af en vurdering er normalt en kompleks, dynamisk proces, hvis processer skal organiseres.

Styrker og svagheder

Styrke

AC tjener en psykologisk evne til en testperson . Afhængigt af personens karakter og personlighed bruges færdigheder og evner forskelligt til at løse problemer . Disse meget individuelle problemløsninger vurderes individuelt af AC.

Det er karakteristisk for en AC, at de mennesker, der skal vurderes, kan observeres og vurderes over en længere periode ikke kun i en situation (f.eks. Det "klassiske ansøgerinterview"), men i flere situationer (adfærdsimuleringer, arbejdsprøver). Især kan uddannede observatører bestemme interpersonelle kommunikationsevner og lederegenskaber, der ikke kan udledes med samme grad af sikkerhed fra jobreferencer.

Det er vigtigt, at der i AC skelnes mellem allerede eksisterende evner, færdigheder og kompetencer osv. Og endnu ikke udviklede, men fundamentalt udviklede evner osv. (Se potentialer).

svagheder

Interessekonflikter i vurderingscentret

Kritikere benægter målingernes egnethed ^[8] og effektiviteten af ​​ACn. ^[9] Derfor er muligheden for manipulation og interessekonflikter de stærkeste indikatorer for den manglende fordel. Derudover stilles der spørgsmålstegn ved resultaternes overførsel til de faktiske krav.

Det stærke fokus på deltagerens personlighed kritiseres også. Hidtil har organisationspsykologi ikke været i stand til at bevise, at mennesker med visse egenskaber kan lede særligt succesfuldt. Dette begrundes med, at visse egenskaber, såsom intelligens, omdannes til adfærd på meget forskellige måder af mennesker. Alligevel synes ideen om den "store karismatiske leder" i praksis at være fristende. ^[10]

Mulighed for manipulation

Især ved brug af personlighedstest til valg af medarbejdere er der problemet med, at resultaterne kan manipuleres af testpersonen : Spørgsmålene afslører næsten altid, hvilke karaktertræk deres svar antyder, og hvilke af dem er vurderet positivt til (ledelsen) position.

Selvom smarte kontrolspørgsmål forsøger at sikre sammenhængen (indre konsistens) i responsadfærden, forbliver problemet. Bare det faktum, at testpersonen mener, at han kan manipulere testresultatet på sin egen måde, fører til en forfalskning af resultaterne. Undersøgelser har vist, at forsøgspersoner, der blev bedt om at manipulere resultater, også var i stand til at gøre det. ^[11]

På den anden side argumenteres det for, at mennesker kan opføre sig hensigtsmæssigt i forskellige roller. Evnen til at genkende behovet for justering og derefter handle derefter (eller vise responsadfærden) kan også tælles som et testresultat. I nogle tests gør et "konsistensindeks" og registrering af responsadfærden det også muligt at fortolke testresultatet på dette niveau. Dette vurderingsniveau overstiger imidlertid langt niveauet for de fleste AC'er.

Interessekonflikt

Muligheden for manipulation ^[11] og højt økonomisk pres er ideelle betingelser for forfalskning af resultaterne. AC er en meget dyr udvælgelsesproces. For at retfærdiggøre omkostningerne for virksomheden bør AC levere resultater af høj kvalitet. De ni kvalitetskriterier udviklet af "Assessment Center Working Group" tjener til at minimere de mange muligheder for at forfalske resultater, men forfalskninger kan ikke helt forhindres.

International

I USA er AC i den form, de findes i Tyskland, temmelig ukendt uden for militæret. I stedet er det vigtigste selektionsværktøj i USA det adfærdsmæssige interview . En af hovedårsagerne er baseret på de amerikanske statsborgeres juridiske udtalelse: i tilfælde af en udnævnelses- eller forfremmelsesbeslutning trues virksomheden med en retssag, hvis nogen føler sig dårligt stillet på grund af en bestemt gruppetilknytning (køn, hudfarve osv. ).

Et eksempel er energiselskabet Duke Power, fordi det hyrede gymnasiale kandidater på baggrund af karakteren og en kognitiv test. Retten dømte virksomheden med den begrundelse, at hvide mennesker er tre gange mere tilbøjelige til at afslutte gymnasiet end sorte - det er en unødig ulempe for sidstnævnte.

I Europa er AC særlig udbredt i tysk- og engelsktalende områder.

I Asien er AC også en metode til vurdering af medarbejdere, men med et andet fokus. Koncernorienteringen, for eksempel i Japan, ses som en stor styrke for enhver virksomhed. Som et resultat forstås "vurdering" ofte enten som en ren vurdering (udfyldelse af en formular) eller som gruppetræning (hele afdelingen tager den samme AC -test).

litteratur

• Claus D. Eck, Hans Jöri, Marlène Vogt: Evalueringscenter: Udvikling og anvendelse. 3., reviderede og opdaterede udgave. Springer, Berlin 2015, ISBN 978-3-662-47741-0 .
• Christof Obermann: Vurderingscenter . 5. udgave. Gabler, Wiesbaden 2012.
• Klaus Kastberger : I Assessment Center: Language in the Age of Coaching, Controlling and Monitoring , Verlag Bibliothek der Provinz, Weitra 2007, ISBN 978-3-902416-08-7 .
• Ain Kompa: Vurderingscenter. Beholdning og kritik . 7. udgave. Hampp, München 2004.
• CE Lance, AG Gewin, F. Lievens, JM Conway: Reviderede estimater af dimensioner og øvelsesvarianskomponenter i vurderingscenter efter træning Dimension Ratings . I: Journal of Applied Psychology . 89, 2004, s. 377-385.
• Martin Kleinmann: Evalueringscenter . Serie Praxis der Personalpsychologie. Hogrefe, Göttingen 2003, ISBN 3-8017-1493-4 .

Weblinks

• Undersøgelse (BACDi, 2010) om opfattelse, implementering og opfølgning af AC'er: projektbeskrivelse (PDF; 397 kB) , statistisk analyse (PDF) .

Individuelle beviser