Evaluering af medarbejdere

fra Wikipedia, den gratis encyklopædi
Spring til navigation Spring til søgning

Medarbejderen evaluering, medarbejdersamtaler eller personale vurdering er en komponent i den belønning system for medarbejdere i erhvervslivet organisation teori . Det fungerer som et internt middel til kvalitetssikring eller forbedring af en virksomhed eller en afdeling.

Omfang og form

Medarbejdervurdering handler om opfattelsen og evalueringen af en medarbejder. Det betragtes grundlæggende i tre faser: observation, evaluering og diskussion (mest under en medarbejderinterview ). Observationen af ​​adfærdsmæssige karakteristika bør udføres kontinuerligt og objektivt af den overordnede i løbet af året. Dette kræver egnede optagelsesmetoder, der er mere bekvemme at implementere webbaseret end papirbaseret. [1] Til evalueringen bør der anvendes evalueringskriterier, som er forståelige for medarbejderen. Mødet fungerer som en udveksling om resultaterne af de to foregående faser og om fremtidige forbedringsforanstaltninger. [2]

Der skelnes mellem medarbejderevalueringer efter afslutningen af ansættelsesforholdet og løbende medarbejderevalueringer. Den mest almindelige form for medarbejderevaluering efter afslutning af ansættelsesforholdet, efter et lederskifte eller efter interne overførsler er jobreferencen .

Medarbejdervurderinger kan udføres sammen med medarbejderen eller udføres gennem ham i medarbejderens fravær, f.eks. B. at informere en overordnet leder eller en kommende arbejdsgiver om medarbejderens præstationer. Jobreferencer udstedes normalt af arbejdsgiveren uden involvering af den pågældende medarbejder. Ikke desto mindre kan der tages hensyn til passende forslag og ønsker fra medarbejderen vedrørende indholdet.

Virksomheder, der er omfattet af den ERA kollektive overenskomst (Südwestmetall rammeaftale for metal og elektriske industri) anvende metoden med medarbejdersamtaler af bedømmeren (disciplinære manager) med henblik på at bestemme ydeevne komponent, der overstiger den grundlæggende løn . [3] Denne form for medarbejderevaluering stiller særligt høje krav til objektivitet for at holde medarbejdernes klager så lave som muligt. Kriterierne i evalueringsprocessen skal udarbejdes i overensstemmelse hermed omhyggeligt. Med den passende systemstøtte er den analytiske evalueringsmetode bedre end den stærkt kondenserede, opsummerende metode.

Medarbejdervurderingen omfatter ideelt set foranstaltninger, ved hjælp af hvilke alle operationelt relevante og observerbare personlighedselementer kan registreres. Disse omfatter:

Gennem standardiserede procedurer, som f.eks B. I spørgeskemaet kan andelen af ​​subjektive vurderinger reduceres i vurderinger. Med det formål at gøre så fair som muligt over for medarbejderne i virksomheden, bør præfabrikerede tekstmoduler eller såkaldte emner omhyggeligt udvikles. Virksomheder, der undertiden er afhængige af forberedte kataloger med kriterier eller spørgsmål, skader ofte deres arbejdsgiverbranding, hvilket er så vigtigt for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere.

Regelmæssige medarbejderevalueringer i form af et åbent medarbejderinterview udarbejdet af begge sider (hver sjette måned eller årligt) gør det muligt at bestemme tilstedeværelsen eller fraværet af succeser eller fremskridt.

For en vellykket vurdering bør nogle krav være opfyldt: [2]

  • klart definerede virksomheds- og afdelingsmål
  • Medarbejdermål
  • Åbenhed og gennemsigtighed
  • Kritisk evne hos begge samtalepartnere
  • Villighed til at gennemføre foranstaltninger

I samtale med medarbejderen kan du lede efter måder at forbedre sig yderligere og registrere disse som mål. Det overses ofte, at forbedringsmulighederne også kan strække sig til samarbejdet mellem den overordnede og medarbejderen. Det betyder, at ændringer foretaget af den overordnede også kan indarbejdes i denne aftale. Retfærdige og åbne vurderingssamtaler udført på denne måde kan yde et væsentligt bidrag til at forbedre medarbejdernes motivation og præstationer.

Absolut og relativ vurdering

I tilfælde af den absolutte evaluering vurderes medarbejderne uafhængigt af hinanden.

I den relative evaluering evalueres medarbejderne i sammenligning med deres kolleger. Eksempler er 20-70-10-reglen , hvorefter de bedste 20% af medarbejderne skal belønnes, de næste 70 procent skal udfordres og opmuntres på bedst mulig måde, mens de svageste 10 procent skal fyres. En konsekvens af et relativt system er, at selv med en fremragende arbejdsstyrke er nogle af de ansatte dårligt vurderet. Strenge konkurrencedygtige systemer til medarbejderevaluering med en tilsvarende rangering (også kendt som tvangsrangering på engelsk), faste kvoter og udelukkelse af såkaldte underpræstatorer bruges af nogle virksomheder, men betragtes af andre som forældede. [4]

Desuden er de opsigelser, der er fastsat i up-or-out- systemet, ikke mulige i lande med stærke medarbejderrettigheder. I Tyskland er det ifølge medierne tilladt en rangering af medarbejdere, forudsat at den er oprettet efter objektive kriterier. Dette bør imidlertid ikke tjene som det eneste kriterium for en afskedigelse: ”For Federal Labor Court er en præstation under gennemsnittet alene ikke nok som årsag til afskedigelse. I henhold til dette skal den gennemsnitlige ydelse være betydeligt underbudt over en lang periode for at kunne skilles med en medarbejder. " [5]

I midten af ​​2010'erne flyttede flere virksomheder væk fra en tvungen placering . [6] En af årsagerne er, at medarbejdere i den tvungne rangering ville arbejde imod hinanden for at klare sig så godt som muligt selv. [7]

mål

Medarbejdervurderinger er på ingen måde baseret på virksomhedens eneste fordel. Bedømmelsen af ​​personalet tjener snarere både virksomhedens mål og medarbejdernes mål. Med hensyn til iværksætteraspektet er følgende mål i forgrunden: [8]

  • Objektivering af personalearbejde : Ved hjælp af passende personalevurderingsprocedurer kan både objektive og sammenlignelige resultater opnås.
  • Forøgelse af arbejdsydelsen : Medarbejdere kan tilskyndes til permanent at forbedre deres præstationer ved at vælge det rigtige vurderingssystem.
  • Ensartethed i ledelsesadfærd : Ledelsesadfærden kan justeres ved hjælp af et ensartet vurderingssystem og fører også til ensartet og effektiv ledelsesadfærd fra overordnede.
  • Forbedring af ledelseskvaliteten : Et vurderingssamtal sætter både medarbejderen og vejlederen i stand til at deltage i en diskussion og giver samtidig mulighed for et bedre forhold mellem vejleder og medarbejder.
  • Brug af potentiale : Personalets potentiale kan udvides gennem målrettet uddannelse og videreuddannelsesforanstaltninger, når der opstår mulige svage punkter.

På siden af ​​medarbejdernes mål giver især regelmæssige og systematiske vurderinger mulighed for bedre at vurdere præstationer og færdigheder og følgelig tilpasse karriereplanlægningen i overensstemmelse hermed. Derudover giver en medarbejderinterview mulighed for at diskutere spørgsmål, der ikke er direkte relateret til selve vurderingen. Et andet vigtigt aspekt er at beskytte medarbejderne ved at gøre vilkårlige disciplinærsager eller uberettigede afskedigelser vanskeligere at håndhæve. [8.]

Procedurer

Personalevurderingsprocesserne kan dybest set opdeles i resumé og analytiske processer. Mens resuméprocedurer vurderer medarbejdernes præstationer som helhed, bruges individuelle kriterier i analytiske procedurer og kombineres til at danne en samlet vurdering. Den analytiske metode fanger således de observerbare adfærdsmæssige egenskaber på en mere differentieret måde. Med hensyn til vurderings- eller opfattelsesfejl ligger analysemetoden foran resuméet ved at sammenligne individuelle kriterier eller egenskaber. Endvidere skelnes der mellem kvantitative og kvalitative metoder: kvantitative metoder vurderer medarbejdere ved hjælp af pointsystemer, mens kvalitative metoder bruges til at skabe en beskrivelse af præstationen baseret på spørgsmål. [8.]

Medarbejderevaluering af vejlederen

Den underordnede vurdering, også kaldet denne, er en af ​​de mest typiske former for personalevurdering. Overordnede vurderer de medarbejdere, der rapporterer direkte til dem med hensyn til deres præstationer og kvalifikationspotentiale. [9] Der skelnes mellem en gratis beskrivelse (uafhængig udvælgelse af vurderingskriterierne af den overordnede) og bundne vurderingsteknikker. Mens den overordnede selv vælger vurderingskriterierne i tilfælde af en gratis beskrivelse, har bundne vurderingskriterier en tendens til at opfylde højere krav og øge vurderingskriteriernes pålidelighed og validitet. Procedurer i denne henseende vil omfatte: [8]

  • Klassificeringsprocedure : repræsenterer den mest udbredte metode til vurdering af medarbejdere. Ved hjælp af en skala på flere niveauer tildeles adfærdsobservationer, resultater eller karakteristiske vurderinger.
  • Polaritetsmetode : Bruges til at registrere indtryk i kvantitative termer. Vurderingsmanden vurderer en egenskab ud fra et antal par modsatrettede attributter. Ved at kombinere resultaterne oprettes en polaritetsprofil, der kan sammenlignes med ideelle profiler.
  • Rankingsproces: Differentiering mellem medarbejdere og opret derefter en liste. Denne rangordning kan derefter fastlægges enten for individuelle vurderingskriterier eller for en samlet vurdering.
  • Specifikationssammenligningsprocedure : Specificerer mål, der er lette at kontrollere og giver assessoren en grad af måloppnåelse. Ved hjælp af en standardværdi på 100%kan en over- eller underpræstation med hensyn til målopnåelse bestemmes.
  • Metode til kritiske hændelser : Er en videreudvikling af den gratis beskrivelse, hvor beskrivelseskriterierne vælges fra et katalog, og assessorens succeser og fiaskoer dokumenteres ved hjælp af skriftlig dokumentation.

De nødvendige data indsamles for eksempel i en medarbejderinterview eller gennem spørgeskemaer .

Selvvurdering

Under selvevalueringen bliver medarbejderne udover bedømmerne selv bedt om at vurdere deres præstationer og potentiale. Denne involvering har til formål at fremme udviklingsprocessen for hver medarbejder for at øge accept af de endelige domme og for at fremme en bedre forståelse af deres egen tjenesteydelse. [9]

Vurdering af ligemænd (kolleger)

Vurderingen af ​​ligemænd repræsenterer en specifik variant i personalevurderingen. Målet her er at bruge kollegers viden til at vurdere præstationer og kvalifikationer. Som hovedregel sørges der for, at alle kolleger vurderes samtidigt. [9]

Vurdering af overordnede af deres medarbejdere

I vurderingen af ​​overordnede vurderes overordnede af deres nærmeste medarbejdere med hensyn til deres ledelsesadfærd og i nogle tilfælde deres kvalifikationer og præstationsegenskaber. Resultaterne sendes enten direkte til HR -afdelingen eller til overordnede selv. [9] Med Semco -systemet, som den brasilianske iværksætter Ricardo Semler har implementeret i sin virksomhed, vurderer underordnede deres overordnede hvert halve år, pointresultaterne er så flere offentlig meddelelse sendt til alle. Vurderingen foretages også før forfremmelser eller nye ansættelser i lederstillinger. Medarbejdere, der får dårlige karakterer i lang tid "forlader normalt Semco før eller siden" . [10]

Medarbejdervurdering af vejledere, kolleger, medarbejdere og kunder (360 ° vurdering)

360 ° vurdering er en af ​​de mest omfattende former for personalevurdering. Især skal ledernes præstationsadfærd vurderes ud fra forskellige perspektiver. Dette bør muliggøre omfattende individuel feedback. [9] Det er en komplet vurdering af medarbejderens præstationer, ofte ved hjælp af spørgeskemaer og / eller guidede interviews af overordnede / HR -medarbejdere.

Grænseflader

Medbestemmelse

I virksomheder med et arbejdsråd skal medarbejderrepræsentanternes medbestemmelsesret i spørgsmål om præstationsvurdering overholdes ved planlægning og gennemførelse af medarbejderevalueringer. Blandt andet kræver etablering af generelle vurderingsprincipper godkendelse af arbejdsrådet ( § 94, stk. 2, BetrVG ).

Dette er dog ikke nødvendigt for vurderingen af ​​de enkelte medarbejdere, men den enkelte medarbejder har ret til at indhente råd om dette emne fra arbejdsrådet i arbejdstiden.

Det samme gælder i public service for personalerådets inddragelse på grund af den respektive personalerepræsentationslov .

Se også

litteratur

  • Thomas Breisig: Personalevurdering. 2005, ISBN 3-7663-3663-0 . (Målgruppe: samarbejdsråd)
  • E. Crisand, HJ Rahn: Personalevurderingssystemer. 4. udgave 2011, ISBN 978-3-937444-95-6 .
  • Elisabeth Haberleitner: Leadership Promote Coaching. Sådan udvikler du dine medarbejderes potentiale. ISBN 3-492-23931-5 .
  • Bernd-Uwe Kiefer: Lommebog til personalevurdering. Feedback i organisationer. ISBN 3-8005-7306-7 .
  • Barbara Sommerhoff: Medarbejdervurdering. Mål ydeevne. Markedsfør medarbejdere. Udvikle personale. ISBN 3-478-36810-3 .

Individuelle beviser

  1. ↑ Se fagblade Kredit & Rating Praxis @ 1 @ 2 Skabelon: Toter Link / www.siris-systeme.de ( siden er ikke længere tilgængelig , søg i webarkiver ) Info: Linket blev automatisk markeret som defekt. Kontroller venligst linket i henhold til instruktionerne, og fjern derefter denne meddelelse. (Nr. 07/2005, PDF; 1,9 MB) og forretning i dag @ 1 @ 2 skabelon: Toter Link / www.siris-systeme.de ( siden er ikke længere tilgængelig , søg i webarkiver ) Info: Linket blev automatisk markeret som defekt. Kontroller venligst linket i henhold til instruktionerne, og fjern derefter denne meddelelse. (Særtryk, PDF; 6,1 MB) fra udbydere som SIRIS .
  2. ^ A b Robert Müller, Doris Brenner: Medarbejdervurderinger og målaftaler. Fra planlægning gennem implementering til evaluering. mi-Fachverlag, München 2008, ISBN 978-3-636-03069-6 , s. 105-106.
  3. ↑ Jf. SIRIS: ERA Entgelt - ERA -TV .
  4. ^ Julia Graven: Ledelse: Microsoft vælter evaluering af "underpresterende". Spiegel online, 13. november 2013, tilgås 19. december 2015 .
  5. ↑ Stephan Maaß: Tvangsrangeringer: Hvordan virksomheder sporer underpresterende. I: Verden N24. 20. december 2013. Hentet 18. november 2017 .
  6. ↑ David RockBeth Jones: Hvorfor flere og flere virksomheder går efter prestationsvurderinger. I: Harvard Business Review. Hentet 18. november 2017 .
  7. ^ Stephan Maaß: Performance: Det er slutningen på den grimme bowling ud af virksomheden. I: Verden N24. 4. september 2015, adgang til 18. november 2017 .
  8. ↑ a b c d Hans Jung: Personalwirtschaft. 9. udgave, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2010, ISBN 978-3-486-59665-6 .
  9. ↑ a b c d e Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personaleledelse. Grundlæggende om forestillinger om virksomhedens personalearbejde. 8. udgave, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2614-5 .
  10. ^ Ricardo Semler (oversat af Michael Schmidt): Semco -systemet - ledelse uden ledere - den nye revolutionerende ledelsesmodel. Heyne Verlag, München 1993, s. 404 og kapitel 23.
Hentet fra " https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Mitarbeiterbassy&oldid=213339789 "