Personaleudvikling

Personaludvikling ( PE ) omfatter introduktion, deltid og jobrelateret uddannelse og videreuddannelse af personalet, der er skræddersyet til organisationens behov og krav, samt udledning af passende foranstaltninger og strategier fra virksomhedens mål , som sigter at kvalificere personalet. Aspekter af organisationsudvikling og behovene hos virksomhedens forskellige interessentgrupper (f.eks. Unge fagfolk, faglærte medarbejdere, høje potentialer) skal tages i betragtning. ^[1]

PE er en gren af menneskelige ressourcer inden for virksomheden , den organisatoriske sociologi , voksenuddannelse (andragogi) inden for uddannelsen og personalepsykologien ^[2] eller virksomhedspsykologi med det mål, at mennesker, teams skal styrke og organisationer til deres opgaver i operativt arbejde systemer med succes og til at klare sig effektivt og til at tackle nye udfordringer trygt og motiveret.

definition

Personaludvikling mellem individuelt og systemisk arbejde

Udtrykket er ikke defineret ensartet i teori og praksis. Brede og smalle termer står side om side. Smalle vilkår begrænser indholdet af personaleudvikling til uddannelse og videreuddannelse. Bredere definitioner fremmer også virksomhedsudvikling gennem målrettet design af lærings-, udviklings- og forandringsprocesser inden for virksomhedernes personaleudvikling og overlapning med individuelle elementer i organisationsudvikling . Som i den følgende definition af Stock-Homburg: "Personaludvikling er foranstaltninger til at bibringe kvalifikationer, der øger nuværende og fremtidige præstationer for ledere og medarbejdere (uddannelse), samt foranstaltninger, der understøtter faglig udvikling af ledere og medarbejdere (forfremmelse). " ^[3]

Desuden er personaleudvikling enten relateret til visse kundegrupper, eller begrænsningen er baseret på typen af ​​personaleudviklingsaktiviteter. ^[4]

Peterke giver en anden definition: "Personaludvikling er [...] opgaven og disciplinen for at fremme virksomhedsudvikling gennem et målrettet design af lærings-, udviklings- og forandringsprocesser." ^[5] Han går ud fra, at læring i virksomheden bliver mere og mere vigtigere. Ikke desto mindre svinder vigtigheden af ​​bred personaleudvikling som funktion eller afdeling i virksomheder, da et relativt overudbud af specialkompetence på arbejdsmarkedet i forbindelse med kortsigtede rationaliseringsmuligheder gennem frigivelse ofte fører til et betydeligt større bidrag til planlagte driftsomkostninger optimering end den relativt dyre og langvarige udvikling af specialområder - og nøglekompetencer. På den anden side får den højt specialiserede personaleudvikling af ledere og medarbejdere med kundekontakt i øjeblikket større betydning ved siden af ​​det rent professionelle grundarbejde for betjening af værktøjer og software.

Strategisk personaleudvikling refererer til de planlægningsaktiviteter, der har til formål at forberede medarbejdernes færdigheder til virksomhedens fremtidige krav, som er afledt af virksomhedsstrategien og virksomhedens vision.

Udviklingsmål for menneskelige ressourcer

PE -mål fra virksomhedens synspunkt omfatter: ^[6]

• Sikring af det nødvendige specialist- og ledelsespersonale og dækning af de ekstra behov,
• Udvikling af passende rekrutteringsinstrumenter og karrieretilbud,
• Anerkendelse og forberedelse af juniorchefer og specialister,
• Tilpasning til teknologiske og markedskrav,
• større uafhængighed af eksterne arbejdsmarkeder
• Forbedring og vedligeholdelse af faglige og personlige kvalifikationer,
• Forbedring af medarbejdertilfredshed,
• Forbedring af præstationsmotivation,
• Afdækning af forkerte aftaler og underskud,
• Giver vigtige kvalifikationer,
• Øget vilje til at acceptere ændringer,
• Reduktion af udsving,
• Forbedring af internt samarbejde og kommunikation.

PE -mål fra medarbejderens synspunkt omfatter:

• Forbedring og vedligeholdelse af faglige og personlige kvalifikationer,
• Aktivering af tidligere uudnyttede potentialer og færdigheder,
• Overførsel af nye / udvidede opgaver,
• forbedrede karriere- og karrieremuligheder,
• Reducere risikoen for tab af job,
• Øget individuel mobilitet på det indre og eksterne arbejdsmarked,
• Forbedring af chancerne for selvrealisering og udvikling af personligheden,
• Forøgelse af personlig prestige,
• Aktivering af evner og tilbøjelighedsbaseret tildeling af opgaver,
• Indkomstforbedring.

Succes kontrol

Da komplekse PE-foranstaltningers effektivitet er relativt vanskelig at vurdere og normalt kun ud fra et langsigtet perspektiv, har diskussionen i de senere år fokuseret på spørgsmålet om, hvordan man sikrer bæredygtighed , det vil sige den langsigtede succes for personaleudvikling inden for økonomisk og sociale vilkår skal måles. Dette inkluderer at opretholde værdien af ​​de investeringer, der foretages her for virksomheden såvel som for medarbejderne. I denne sammenhæng blev der udviklet flere og flere indikatorer for at kontrollere personaleudviklingen. I.a. bruges til at måle effektiviteten af ​​PE -foranstaltninger: ^[7]

• udsvingstakten
• medarbejdernes engagement i virksomheden (målt ved årlige medarbejderundersøgelser)
• medarbejdernes loyalitet over for virksomheden (målt ved spørgsmål som: "Vil du anbefale virksomheden som arbejdsgiver?")
• "backup-kvoten" med hensyn til successionsplanlægning i virksomheden (for hvilke nøglepositioner er der allerede identificeret efterfølgere?)
• "fastholdelsesgraden" af høje potentialer i virksomheden
• “on-board rate”, som måler fastholdelse af nye aktører
• medarbejdernes tilfredshed med individuelle personaleudviklingsforanstaltninger (efter seminarer / workshops osv. målt ved hjælp af evalueringsark)
• vigtige målgruppers balancerede alder og kønsstruktur
• lønomkostningerne (f.eks. hvis målrettet udvikling af interne medarbejdere til ledere minimerer lønudgifterne i forhold til eksternt indkøbte ledere)
• sygefraværet i virksomheden eller sundhedsomkostningerne
• Human Capital Index HCI (efter Watson Wyatt), som bruges til at beregne sammenhængen mellem menneskelig kapital og virksomhedens værdi
• afvigelsen mellem medarbejdernes faktiske og mållige kompetenceniveau (målt via en regelmæssig vurdering af medarbejderne af deres ledere)
• kundetilfredshed (målt via kundeundersøgelser eller testkøb)
• Serviceindikatorer (f.eks. Perioden fra en stillingsannonce til en vellykket ansættelse eller i personaleudvikling eller perioden fra en efteruddannelsesanmodning fra et driftsområde til en vellykket gennemførelse af foranstaltningen)

De afdelinger, der er ansvarlige for PD, vurderes her som interne tjenesteudbydere, dvs. udsat for lignende benchmarks som andre serviceafdelinger. Derfor kan serviceniveauaftaler også indgås med afdelingen med ansvar for PE.

Kompetenceudvikling som en kerneopgave

Kerneopgaven for PE er medarbejdernes kompetenceudvikling. De krævede kvalifikationer og kompetencer sammenlignes med den nuværende situation, og de kvantitative og kvalitative uddannelses- og udviklingsbehov bestemmes. Behovsanalysen tager ikke kun hensyn til faglige kvalifikationer , men også lederskab og sociale færdigheder. Vurdering af medarbejdere i henhold til deres potentielle fremtidige udviklingsmuligheder kaldes en potentiel analyse .

Eksempler på udvikling af kompetencer og centrale kvalifikationer
( Tekniske , metodiske , sociale og personlighedsevner )

• Tekniske færdigheder og kognitive færdigheder
  • Jobspecifik viden og færdigheder
  • Arbejdstempo
  • Omkostningsbevidsthed
  • Iværksættertænkning
  • Generel viden om planlægning og orden
  • Viden for at opnå kvalitet
  • Tilrettelæggelse af projektledelse
  • Håndtering værktøjer og andet arbejdsudstyr
  • Logisk tænkning
  • Analytisk tænkning
  • Beslutningsmyndighed
  • Risikokompetencer
  • Køn og mangfoldighedskompetence

• Sociale færdigheder
  • Selvtillid (en del af EQ )
  • Selvmotivation , (del af EQ)
  • Selvledelse , (del af EQ)
  • Engagement i gruppen (del af EQ)
  • Empati , (en del af EQ)
  • Ledelsesevner
  • Kvalitetsbevidsthed
  • Motivering
  • Ekspressivitet
  • fremmede sprog
  • Glæde ved innovation
  • Evne til at samarbejde
  • Evne til at motivere (aktiv og passiv)
  • Evne til at håndtere konflikter og kritik (aktiv og passiv)
  • Præsentationsevner / salgsadfærd
  • retfærdighed

Behøver vurdering

Hvis der opstår sociale eller faglige mangler, skal årsagerne søges for at kunne tilbyde passende PE -foranstaltninger. Årsager kan være på følgende områder:

• Viden (Er medarbejderne informeret? Forstod de det?)
• Vil (Er du motiveret? Hvad er demotiverende for dig?)
• Kan (har du trænet? Har du trænet nok?)
• Maj (har du ret til din mening? Tør du handle kreativt / kollektivt?)

Når det kommer til spørgsmålet om medarbejdermotivation, kan personaleudvikling fokusere både på underskud ("Hvad forhindrer vores medarbejdere i at få succes?") Og ressourceorientering ("Hvilke færdigheder, drømme og viden har vores medarbejdere stadig?"). Afhængigt af individets motivationsstrategi kan PE implementere disse gennem tilsvarende psykologisk orienterede individuelle foranstaltninger fra ovennævnte elementer eller tilbyde passende strategier til at nå målene i overensstemmelse med behovene hos et flertal af medarbejdere i en arbejdsgruppe .

Områder for personaleudvikling

Udover at fremme fagligt relevant viden, færdigheder og holdninger gennem uddannelse og videreuddannelsesforanstaltninger (seminarer og uddannelseskurser), omfatter personaleudvikling (PE) også rådgivning om jobdesign. Dette omfatter alle foranstaltninger, der systematisk fremmer den faglige kompetence hos enkeltpersoner, der arbejder i og for en organisation. Ifølge Solga, Ryschka og Mattenklott ^{[8] bør} disse områder være orienteret mod de strategiske mål for en organisation (strategisk personaleudvikling).

Strategiorienteret PD er rettet mod systematisk at udvikle nøglekvalifikationer, der er nødvendige for at klare ydeevnekrav baseret på virksomhedens strategi. " ^[9]

Videnskabeligt ledsages personaleudvikling af psykologi og virksomhedspædagogik . Det bruges blandt andet i:

• Sprog træning
• uddannelse
• Efteruddannelse
• Outsourcing
• Mentorvirksomhed
• Virksomhedsrækkefølge

Personaludvikling er tæt knyttet til underområderne personudvikling , teamudvikling og organisationsudvikling . De nævnte områder kan forstås som et underområde for personaleudvikling, da de altid er forbundet med personaleudviklingsforanstaltninger.

Personaleudviklingens relevans for en bæredygtig modernisering af offentlige forvaltninger anerkendes mere og mere.

Personaludvikling i SMV'er

Formaliseret personaleudvikling i små og mellemstore virksomheder (SMV'er) er i øjeblikket ikke udbredt i Tyskland. Samlet set regulerer kun omkring 15 procent af alle små og mellemstore virksomheder det tilsvarende ansvar i deres virksomheder. Det viser en undersøgelse fra Rationalization and Innovation Center of German Business i 2002.

Små og mellemstore virksomheder har ikke tilstrækkelige menneskelige ressourcer til planlægning og udvikling. Derfor er personaleudvikling ofte en "topprioritet". Konsulentfirmaer og konsulentforeninger samt uddannelsesinstitutioner yder støtte gennem kvalifikationsbehovsanalyse, potentialeanalyse, kompetenceanalyse og indførelse af typiske begreber som medarbejdervurderinger eller stillingsbeskrivelser.

Hoppet fra en lille til en mellemstor virksomhed (fra 30 til 50 ansatte) kræver især omhyggelig planlægning og intern potentiel udvikling. På den ene side fordobles antallet af medarbejdere, og de nye skal beskæftige sig med de langsigtede medarbejdere. Derudover bliver det nødvendigt at integrere yderligere hierarkier i organisationen. Mellemstore virksomheder i vækst har lignende problemer med organisationsstrukturen.

Der er finansieringsprojekter i de enkelte forbundsstater, der FREMMER specifik rådgivning, f.eks. Potentiel rådgivning i NRW i NRW ^[10] og rådgivning vedrørende personaleudvikling i Niedersachsen.

Videnskabelige og praktiske tilgange

Videnskabelige og praktiske tilgange til personaleudvikling; Adgang til forskning og design; Billede: Becker, M./Swarwar, V./Schwertner, A. (2002): Teori og praksis for personaleudvikling: Aktuelle artikler fra videnskab og praksis, 2. udgave. München 2002, s.7.

For at systematisere personaleudvikling skal der foretages en underinddeling i henhold til specifikke forskningstilgange og praktiske designmæssige bekymringer. Væsentlige forsknings- og designmetoder er vist i (se figur: Videnskabelige og praktiske tilgange til personaleudvikling).

Kontekstorienteret

(I fig. 1) Der refereres til de interne og eksterne påvirkninger, dvs. mål, indhold, metoder og aktører i personaleudvikling. Det kontekstorienterede design udforsker de normative handlingsrammer, der forudbestemmer personalets udvikling. Som et slut-middel-forhold bestemmer virksomhedspolitikken retning, mål og indhold for personaleudvikling. Personaludvikling skal udformes på en sådan måde, at den optimalt understøtter opnåelsen af ​​virksomheders mål. ^[11] Derudover skal der tages hensyn til de eksterne kontekstfaktorer.

Skuespillerorienteret

(På billede 2) Denne fremgangsmåde tager højde for, hvordan biografi og kontekstspecifikke læringsimpulser og læringsbarrierer påvirker deltagelse og succes af personaleudviklingsforanstaltninger. Aktørerne inden for personaleudvikling er specialister og ledere inden for personaleudvikling og virksomhedens øverste ledelse. Desuden har personale- og arbejdsråd, ligestillingsofficerer og repræsentanter for svært handicappede indflydelse på personaleudviklingen inden for rammerne af deres lovbestemte medbestemmelsesrettigheder. Skuespillerne handler altid efter deres interesser. Interesser skal udarbejdes, og det skal bestemmes i forhold til klienten, om og hvordan disse kan opfyldes gennem personaleudvikling. I princippet er beslutninger om personaleudvikling bestemt af:

• elevens individuelle personlighed,
• den tidligere erfaring, mål og frygt for adressaterne for personaleudvikling,
• det sociale, politiske og økonomiske miljø, f.eks. B. den specifikke situation på arbejdsmarkedet, udformningen af ​​stats- og virksomhedstøtteforanstaltninger, konkurrencepres på erhverv og faggrupper
• personligheden og professionalismen hos den ansvarlige personaleudvikler.

Forudsætninger for deltagelse i personaleudviklingsforanstaltningerne er rettidig og tilstrækkelig information. Personaleudviklingens opgave er at skabe et socialt miljø, der styrker motivation og ansvar. Virksomheder skal tilbyde udviklingsmuligheder og skabe et arbejdsmiljø, der tilskynder til læring. Viljen til at udvikle sig videre må forventes, hvis målene for personaleudvikling fremstår attraktive og opnåelige for aktørerne og de positive effekter af deltagelse, f.eks. B. Karrieremuligheder værdsættes højt. Personaludviklerens rolle og selvbillede bestemmer i væsentlig grad type og struktur for personaleudvikling.

mål

(I fig. 3) Samlet set target aftale definerer niveauet for aspiration for personale udvikling. Som et resultat af personaleudviklingen forventer medarbejderne, at deres beskæftigelsesegnethed fastholdes og forbedres, ledere forventer højtydende og motiverede medarbejdere, og virksomhedsledelsen ønsker at yde betydelige bidrag til at styrke konkurrenceevnen. I dynamiske virksomheder er den kompetente udnyttelse af erhvervede kvalifikationer i arbejdsprocessen i forgrunden. Kompetence skal forstås som en kombination af viden, færdigheder, erfaring og adfærd, der bruges af en person i en bestemt arbejdssituation til at løse meget specifikke arbejdsproblemer. ^{[12] [13]} Succesen med personaleudvikling viser sig kun i arbejdsresultatet, det vellykkede arbejde, ikke i erhvervelse af kvalifikationer. Fra et forretningsmæssigt synspunkt er anvendelsesaspektet ved personaleudvikling i. S. om kompetenceforbedring og ydeevne særligt fremhævet. Hvis du følger dette synspunkt, skal personaleudvikling fremme evnen til at handle. ^[14] De vigtigste aspekter af kompetence er den situationel-individuelle kapacitet (evne), handlingsparatheden (uld) og det konkrete ansvar for en opgave (maj). ^[15]

Indholdsområder

(I fig. 4) Ifølge den brede definition omfatter personaleudvikling indhold som uddannelse, support og organisationsudvikling (se følgende grafik ifølge Becker).

Metoder

(I fig. 5) Set fra metodologi og didaktik er personalets udvikling opdelt i en række forskellige virkende elementer, som forstås at være ret ensartede. Metoderne til egnethedsdiagnostik skal forstås som valgfri:

• Færdighedsdiagnostik
  • Oprettelse af kravsprofiler
  • Udvælgelses- og rekrutteringsproces
  • Situationsmæssigt interview
  • Multimodalt interview
  • Personlighedstest
  • IQ test
  • EQ casestudier
  • Jobvurdering
  • aktivitetsregistrering
  • Vurderingscenter
  • Feedback fra flere rater

Den metodiske sikring af personaleudvikling er en forudsætning for at opnå og kontrollere effektivitet og effektivitet. Dette sikrer også accept og de nødvendige ressourcer er sikret.

• foranstaltninger
  • Vurderingssamtale
  • Induktionsprogrammer
  • Management trainee -programmer
  • Udveksle programmer
  • Empowerment af medarbejdere
  • Jobrotation
  • Jobberigelse
  • Joberklæring
  • Introducer EFQM -modellen
  • uddannelse
  • Træning og moderering af kurser
  • Læring gennem undervisning (LdL) / multiplikator og e-baseret læring
  • Mægling i konfliktsituationer

• Mere massive indgreb som
  • Overvågning
  • Coaching
  • Psykoterapeutisk handling

deles i faglitteraturen og leveres normalt af eksterne eksperter ( se begrænsninger for personaleudvikling ).

Rumlig placering

Fra et rumligt perspektiv udføres personaleudviklingsforanstaltninger afhængigt af placeringen eller indstillingen, ikke kun på arbejdspladsen og inden for det arbejde, der forekommer der, men også uden for det normale arbejdsmiljø og lejlighedsvis efter arbejde (f.eks. I marken) .

Indhold ifølge Becker

uddannelse

Det er en traditionel del af personaleudviklingen. Kerneområder er erhvervsuddannelse, teknisk og generel videreuddannelse, lederuddannelse, systematisk uddannelse og efteruddannelse. Indholdet af uddannelsen og videreuddannelsen ændres med dynamikken i kravene. Især efteruddannelse og lederuddannelse ændrer sig med virtualisering af virksomheder og globaliseringen af ​​økonomien. Ledertræning forbereder multifunktionelle teams til effektiv ledelse i virtuelle virksomheder. Interkulturel kompetence, der beskæftiger sig med mangfoldighed (især med heterogene arbejdsstyrker) og stigningen i autonomi ændrer ledelsesadfærd og dermed ledelsesudvikling.

finansiel støtte

Dette omfatter job- og kravprofiler, udvælgelses- og induktionsprocesser, strukturerede medarbejdervurderinger, potentielle analyser, karriere- og successionsplanlægning, coaching, mentorskab og målaftaler. Finansieringen følger principperne om individualisering, generalisering og elementarisering og sigter mod den kravstilstrækkelige udvikling af enkeltpersoner og grupper. Især elementariseringen kræver udskiftning af jobbeskrivelser i hele området med en oversigt over aktiviteter og krav på jobbundtniveau. ^[16] Finansiering bliver vigtigere end uddannelse, fordi dynamiske virksomheders succes i høj grad afhænger af organisationens medlemmer og deres adfærd.

Organisatorisk udvikling

Indholdet er det integrerede og målrettede design og udvikling af organisationer. Personale, strukturelle og proceduremæssige aspekter bør svare til de respektive krav til virksomhedens transformation. Teamkoncepter, projektarbejde og socialt, teknisk og organisatorisk design er fremtrædende afsæt i organisationsudvikling. Organisationsudvikling er altid ledelsesstyret og resultatorienteret. ^{[17] [18]}

Funktionel cyklus for systematisk personaleudvikling

Systematisk personaleudvikling kan forstås som en række handlinger for indkøb, analyse, behandling, brug, anvendelse og adskillelse af oplysninger, som i sagen specifikt behandlet her har design af personaleudvikling som formål.

Funktionscyklussen er en koordineret procedure til planlægning, styring og overvågning af specifikke personaleudviklingsforanstaltninger og sikrer planlægning, beslutning, design og evaluering af personaleudvikling i forhold til givne eller fastsatte virksomhedsmål. Systematisk personaleudvikling bruger også begrebet system. Personaludvikling kan opdeles i delsystemer.

1. Behovsanalyse
2. Målopnåelse
3. Kreativt design
4. udførelse
5. Succes kontrol
6. Overførselssikkerhed

Disse faser af systematisk personaleudvikling i funktionscyklussen repræsenterer en koordineret procedure i de enkelte faser til planlægning, implementering, ledelse og kontrol af konkrete personaleudviklingsforanstaltninger (se også figuren: funktionel cyklus for systematisk personaleudvikling). Kravsanalyse, opstilling af mål, kreativt design, implementering, successtyring og overførselssikring er deltrin i systematisk personaleudvikling. ^[19]

Delsystemer er f.eks. B. uddannelse, forfremmelse og organisationsudvikling. Delsystemerne eller indsatsområderne for personaleudvikling modtager deres ordrer, ressourcer og legitimation fra virksomhedssystemet på højere niveau og fra rækkefølgen af ​​personaleudvikling. På denne måde kan den funktionelle cyklus også ses som et holistisk system. Elementerne i den funktionelle cyklus arbejder sammen i et holistisk system og er gensidigt afhængige af hensyn til at nå målene for systematisk personaleudvikling.

Fasemodel ifølge Becker

Funktionel cyklus for systematisk personaleudvikling; Billede: Becker, M. (2005): Systematisk personaleudvikling: planlægning, ledelse og kontrol i den funktionelle cyklus, Stuttgart 2005, s.17.

Fase 1: behovsanalyse

Først og fremmest bruges en aktivitetsanalyse til at bestemme, hvilke opgaver der i øjeblikket skal udføres i en stilling eller i en gruppe af stillinger. Kravsanalysen præciserer derefter, hvilke tekniske, ledelsesrelaterede, metodologiske og sociale krav der er nødvendige for at udføre en stillings eller en gruppe stillings aktiviteter professionelt. De samme og lignende aktiviteter og krav er opsummeret i jobpakker. Kun "kritisk" værditilvækst, relativt permanent aktivitet og kravselementer i de samme eller sammenlignelige funktioner er inkluderet. Adressatanalysen undersøger derefter de nuværende færdigheder (kvalifikationer og motivation) og medarbejdernes potentiale. Sammenligningen af ​​resultaterne af kravene og adressatanalyse viser, om medarbejderen er i overensstemmelse med kravene, over- eller underkvalificeret og motiveret. Potentialeanalysen forudsiger i hvilket omfang en medarbejder sandsynligvis ville være i stand til at udføre et andet eller højere job fra det nuværende synspunkt. Grundårsagsanalysen skal vise, om manglerne er baseret på vilje (motivation), evne (kvalifikation) eller tilladelse (ordination).

Der skal skelnes mellem individuel, operationel og strategisk behovsanalyse. Grundårsagsanalysen undersøger årsagerne til afvigelserne mellem målkrav og eksisterende færdigheder. Årsagen til afvigelsen kan være baseret på mangel på tilladelse (ordination), manglende vilje (motivation) eller manglende evne (kvalifikationer) og resultere i tilsvarende personaleudviklingsbehov.

Fase 2: Sæt mål

Målplanlægningen definerer horisonten for personaleudvikling som dækningsplanlægning. Den beskriver det konkrete udviklingsresultat, der skal opnås med det indhold, der skal vælges, og metoderne til personaleudvikling, der skal bruges, og har dermed en forbigående karakter. Disse mål bør udarbejdes i dialog, være bindende og accepterede. Accept kan kun forventes, hvis aktørernes fordelsberegninger i hvert enkelt tilfælde er tilfredsstillende. I denne henseende vurderer de involverede, om målene er betydningsfulde, værdifulde, opnåelige, kontrollerbare og påvirkelige for dem. Når målet formuleres, skal målområdet og målniveauet bestemmes. De differentieres til kognitive, affektive og psykomotoriske læringsmål. Kognitive læringsmål stræber efter en ændring i forståelig evne. Dette viser sig som evnen til at forstå den materielle og kulturelle verden rationelt, til at forstå ting og ideer og gøre dem brugbare for sig selv og andre. Motivation og talent er forskellige for hver person (individuelt aspekt af læring). På grund af dette er folks subjektive lærings- og udviklingsindsats forskellige.

Fase 3: kreativt design

Det kreative design af personaleudviklingsforanstaltningerne definerer infrastrukturen i personaleudviklingsforanstaltningerne med hensyn til tid, emne og personale. Det skal præciseres specifikt, hvornår og hvor personaleudvikling skal udføres. Personaleplanlægning bestemmer antallet af deltagere og talere, bestemmer, hvem der er ansvarlig for administrationen af ​​personaleudvikling og præciserer f.eks. B. også med sammenlignende undersøgelser, hvilke foranstaltninger fører til omkostningseffektiv succes med et givet mål. Kreativt design bestemmer den lærende organisation, læringstiderne og rækkefølgen af ​​foranstaltninger. Det kreative design omfatter også omkostningsplanlægning, beregning af foranstaltningerne og fordeling af omkostninger.

Fase 4: implementering

Personaleudviklingsforanstaltninger udføres internt, eksternt, on-the-job, off-the-job og i blandede former. De ansvarlige afgør, om implementeringen forløber planmæssigt, eller om korrektioner er nødvendige (mål, indhold og pædagogiske rettelser).

Teamorienteret arbejde og gensidig støtte i lærings- og arbejdsprocessen ændrer personaleudvikling på stedet. Især lederne understøtter implementeringen af ​​personaleudvikling i team- og gruppekoncepter som undervisere, konsulenter, trænere og mentorer. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als „Facilitators“ die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten.

Phase 5: Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle, Transferkontrolle.

Als Kontextkontrolle werden im Allgemeinen die Kontrollaktivitäten bezeichnet, die während der Planungsphase einer Personalentwicklungsveranstaltung vorgenommen werden. Lernfortschrittskontrollen überprüfen als Verlaufskontrollen den Lernzuwachs, die Lernmotivation, die Methoden und die Medien. Sie beinhalten sowohl die pädagogische als auch die betriebswirtschaftliche Kontrolle und dienen als Entscheidungshilfe für die Planung künftiger Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die Teilnehmer zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den Teilnehmern aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass einzelne Teilnehmer bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben.

Die Transferkontrolle versucht zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt hat und überprüft sowohl den Umfang (inhaltliche Transferkontrolle) als auch die Methoden der Transfersicherung (methodische Transferkontrolle). Die inhaltliche Transferkontrolle fragt, wie viel an Wissen und Können nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet wird. Die methodische Transferkontrolle fragt, ob die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen werden.

Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.

Phase 6: Transfersicherung

Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben sind. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen.

Professionalisierung

Professionalisierung der Personalentwickler

Die Grundberufe der Personalentwicklung sind recht vielfältig. ^[20] Sozialwissenschaftler, Arbeitswissenschaftler, Juristen, Pädagogen und insbesondere Wirtschaftswissenschaftler finden den Weg in die Personalentwicklung. Obwohl zunehmend Fachhochschul- und Hochschulabsolventen in der Personalentwicklung arbeiten, sind nach wie vor viele Praktiker als Trainer, Berater und Führungskraft in der Personalentwicklung tätig. Weil es keine einheitliche Qualifizierung für Personalentwickler gibt, muss die Professionalisierung berufsbegleitend geleistet werden.

Begriff der Professionalisierung

Der Begriff Profession hat eine lange Tradition, doch kann der Begriffsinhalt aufgrund der Vielschichtigkeit der zugeschriebenen Bedeutungen nur schwierig eingegrenzt werden. ^{[21] [22] [23]} Allgemein umfasst Professionalisierung einen fortgesetzten Prozess der Spezialisierung von gesellschaftlich anerkannten und benötigten, mehr oder weniger homogenen Tätigkeitsbündeln. ^{[24] [25]} Idealerweise werden diese Tätigkeitsbündel (oder besser: die allgemein an ein Tätigkeitsbündel gerichteten Verhaltens- und Handlungserwartungen) summarisch als Beruf bezeichnet. Professionalisierung kann in diesem Verständnis als Prozess der gesellschaftlichen Verberuflichung verstanden werden.

Professionalisierung in Abhängigkeit von Wissen und Anerkennung

Die Ziele der Professionalisierung sind die Standardisierung von Anforderungen und Fähigkeiten, die Bündelung des Einflusses zur Durchsetzung von Interessen der jeweiligen Profession und die Erzeugung von Identifikation durch Anerkennung und Achtung typischer Leistungs- und Verhaltensmuster. Ein Individuum ist einer Profession zugehörig, wenn es die formalen, fachlichen und personalen Standards der entsprechenden Profession erfüllt. Durch die Zugehörigkeit erfährt der einzelne kollektiven Schutz, Status und Anerkennung. ^[26] Daheim charakterisiert Professionalisierung als einen Prozess der Zunahme an systematisiertem Spezialwissen. ^[27] Dem steht die weite, summarische Auffassung der „old established professions“ gegenüber, ^[28] z. B. Arzt, Rechtsanwalt, Apotheker oder Lehrer. Professionalisierung zielt in dieser Sichtweise auf die Autorität, die ein Beruf in der Vorstellung der Bezugspersonen und der damit verbundenen gesellschaftlichen Bedeutungszuschreibung hat. Autorität ist das relative Maß an Einfluss, das einem Angehörigen eines Berufes zugestanden wird. Standespolitik , Abgrenzungsbemühungen, Standessymbole und die Erfahrung der Bezugspersonen prägen die Autorität eines Berufsstandes.

Hartmann – siehe Abb. – fasst Professionalisierung als Funktion der beiden Variablen Wissen und Anerkennung. ^[29] Demnach erfolgt Professionalisierung, wenn das Wissen wächst und die Anerkennung zunimmt. Die beiden Variablen sind in der Generierung von Professionalität voneinander abhängig. Die einseitige Zunahme von Wissen ist somit noch keine hinreichende, wohl aber eine notwendige Bedingung für die Professionalisierung.

Fuhr trennt weiter in klassische Professionen und in Expertenberufe. Klassische Professionen sind durch die Merkmale Zusammenschluss in einem Berufsverband, berufsethische Verpflichtung, Dienstgesinnung und Autonomie gekennzeichnet. ^[30] Die Autonomie der klassischen Berufe, z. B. des Arztes oder des Notars, resultiert aus der geringen Fähigkeit der Nachfrager, die Qualität der professionellen Leistung beurteilen zu können. Damit die Autonomie nicht zur Willkür wird, werden Professionen durch bürokratische Strukturen, gesellschaftliche Kontrollen und berufsethische Sanktionsinstanzen reguliert. Die Funktion des Personalentwicklers, für den diese Merkmale nicht zutreffen, ist also eine Expertentätigkeit; es gibt noch keine standardisierten Karrieren, die in ihn einmünden, allenfalls konzerninterne Karrierepfade . Auch ist in vielen Branchen der Personaleentwickler in seinen Entscheidungen und Funktionen eingeschränkt durch die Linienmanager, die sich die Letztentscheidung bei Personalauswahl, Weiterbildung usw. vorbehalten. In kleinen und mittleren Unternehmen muss man von einer semiprofessionellen Tätigkeit sprechen, die – obgleich sich das Methodenspektrum der Personalentwicklung immer weiter professionalisiert und unzählige Fortbildungen dafür existieren – von nicht speziell qualifiziertem Personal, sondern von Fachfremden wahrgenommen wird.

Tendenzen und Ausprägungen

Individueller Bereich

Die Personalentwicklung soll nicht nur zur individuellen Entwicklung des Mitarbeiters und zu seiner Lebensplanung beitragen, sondern diese durch eine geeignete betriebliche Karriere unterstützen („ Work-Life-Balance “). Die Personalentwicklung sollte hierzu das spezifische Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken fördern.

Einen bedeutenden Bereich der individuellen Personalentwicklung stellt die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften ( Führungskräfteentwicklung ) dar. Damit gerade bei dieser Zielgruppe Personalentwicklungsmaßnahmen einen Niederschlag in konkretem Verhalten finden, sind jedoch in aller Regel reine Weiterbildungsveranstaltungen nicht ausreichend. Oft wird in diesem Zusammenhang eine „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften beklagt. Im internationalen Vergleich bestehen deutliche Unterschiede im Verständnis von Führung und der entsprechenden Ausbildung der Führungskräfte.

Im Gegensatz zu älteren, defizitorientierten Ansätzen in der PE (Schulung von Wissenslücken) wird gegenwärtig auch in Europa ein immer stärker werdender Trend zur Stärkung von Ressourcen des Mitarbeiters deutlich (vgl. auch Coaching ). Ein sehr grundlegender Ansatz stammt aus der Ich-Entwicklung , da hier die grundlegenden Persönlichkeitsstrukturen einer Person berücksichtigt werden, die die Art der Wissens- und Erfahrungsverarbeitung maßgeblich beeinflussen, um den Gesamtkontext einer Person besser zu verstehen. Derartige Bemühungen sind mit der Einsicht verbunden, die Leistungsfähigkeit, das Engagement und die Passung von Tätigkeitsfeld und Person zu erhöhen. So können die Kapazitäten und Ressourcen einzelner Mitarbeiter und insbesondere leistungsstarken Führungskräften zielgerecht angepasst und eingesetzt werden. Diese zumindest bei Leistungsträgern relevante Sicht in der PE hat ihren Ansatz auch der Erkenntnis zu verdanken, dass trotz einer hohen Arbeitslosigkeit im Allgemeinen, nicht sehr viele freie Leistungsträger mit interkulturellen Fähigkeiten und hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.

So sind neben den klassischen rezeptiv orientierten Schulungs- und Einarbeitungsthemen auch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte üblich. Beispiele sind Mediation im Bereich der Freisetzung von Geheimnisträgern oder im Einzelfall auch psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Angst-Therapie bei Managern, Coaching zu Mobbing-Problematiken in Teams oder Burn-out-Situationen (Graf, Wien, Psychotherapie in der Arbeitswelt ).

Kollektiver Bereich

Im kollektiven Bereich bedient sie sich zur Erreichung der betrieblichen Ziele vor allem in Prozessen des Veränderungsmanagements ( change management ) und bei betrieblicher Organisationsentwicklung neben den og Elementen auch der Entlohnung, sowie Anreiz- und Vergütungsmodellen. Innovative Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der Arbeits- und Organisationspsychologie unterstützen die Ziele der PE. Wichtig sind auch Konzepte zur Führungskräfte- und Teamentwicklung.

Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis systematischer Prozesse der Weiterbildung und Entwicklung auch und besonders unter systemischen Gesichtspunkten. Der Gestaltung von Gruppen in ihrer Abhängigkeit von kontextbezogenen Richtlinien kommt hierbei eine immer größer werdende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund der sich schnell wandelnden Unternehmenskulturen durch Fusionen und häufige Arbeitsplatzwechsel des Einzelnen bzw. projektbezogener Aufgaben.

Da bei der Zusammenstellung vor allem von temporären Arbeitsgruppen besonders auf die Passung der einzelnen Ressourcen im Sinne einer ganzheitlichen Gruppenleistung geachtet werden sollte, bedient sich die PE im Vorfeld der Eignungsdiagnostik . Bewerbermanagement und Auswahl des richtigen Bewerbers stehen hier im Vordergrund.

Systemische Personalentwicklung

Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.

Die Personalentwicklung ist aber auch ein System mit funktionaler Eigenständigkeit, das institutionalisiert und regelhaft die Handlungen der Akteure bestimmt und begrenzt. Um als eigenständiges System Berechtigung und Bestand zu haben, muss die Personalentwicklung sich inhaltlich und formal von anderen Teilsystemen der Unternehmung abgrenzen. Sie muss eine eigenständige Aufgabe erfüllen, eigene Methoden und professionelle Verhaltensweisen entwickeln. Somit ist die Personalentwicklung selbst System und gleichzeitig Systemelement für das Übersystem Unternehmen.

Systemische Personalentwicklung berücksichtigt, dass es nur begrenzt möglich ist, auf das System von außen steuernd einzuwirken. Auf Veränderung des Systems zielende Interventionen, z. B. durch externe Berater, wirken indirekt auf das System, indem dieses angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. Auch die Auswirkungen der aus dem System Personalentwicklung selbst kommenden Veränderungsimpulse, z. B. die Beratung des Managements durch eine Personalentwicklungseinheit, hängt „in erster Linie nicht von der Absicht der Intervention, sondern von der Organisationsweise und den Regeln der Selbststeuerung des Systems ab.“ Unter Selbststeuerung wird verstanden, dass ein System sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle halten kann.

Voraussetzung für eine erfolgreiche systemische Personalentwicklung ist daher, dass diese die Funktionsweise des Hypersystems Unternehmen versteht und die Mitarbeiter als Mitverantwortliche für die Ausgestaltung der Personalentwicklung aktiviert.

Generationen der Implikation

Dem Generationenschema der Personalentwicklung folgend, das diese nach dem Reifegrad in idealtypische Phasen einteilt, entspricht die systematische Personalentwicklung im Funktionszyklus der zweiten Generation (Differenzierungsphase). Diese unterscheidet sich von der ersten Generation (Institutionalisierungsphase) als ein System systematischer, zielgerichteter Planung, Steuerung, Realisierung und Evaluierung von Maßnahmen und geht über die reaktive Beseitigung von Qualifikationslücken hinaus. Die methodische Absicherung der Personalentwicklung erfolgt anhand des Funktionszyklus, dessen Phasen in ihrer Abfolge und der Anpassbarkeit auf die individuelle Unternehmenssituation in den folgenden Kapiteln ausführlich dargestellt werden.

Schließt die Personalentwicklung auch Maßnahmen der Organisationsentwicklung ein, wird der Übergang zur dritten Generation der Personalentwicklung vollzogen. Diese Phase hat die Steigerung der Problemlösefähigkeit der Mitarbeiter durch ihre verstärkte Beteiligung an Maßnahmen der Organisationsentwicklung zum Ziel. Im Verständnis der Integrationsphase der Personalentwicklung erreicht ihre Gestaltung die höchste Stufe. Das „personale System Mensch“, die „organisationale Einheit Team“ und das „makroökonomische System Unternehmung“ werden im Integrationsverbund optimal aufeinander abgestimmt.

Kompetenzbasierte Personalentwicklung

Kompetenzbasierte Personalentwicklung (manchmal auch „kompetenzorientiert“) bezeichnet eine Personalentwicklung, die Kompetenzen als Abstraktionen von menschlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen als primäres Steuerungsinstrument benutzt. ^[31]

Kompetenzmodell

Kompetenzmodell

Zur Standardisierung aller Personalentwicklungsmaßnahmen in einem Unternehmen wird in der kompetenzbasierten Personalentwicklung ein unternehmensweit einheitliches Kompetenzmodell (auch als Kompetenzkatalog bezeichnet) eingesetzt. Hier werden alle notwendigen Kompetenzen in einer hierarchischen Struktur organisiert und mit einem entsprechenden Sollwert versehen den einzelnen Jobrollen im Unternehmen zugeordnet (siehe auch Kompetenzmanagement , sowie den Forschungsarbeiten von John Erpenbeck ).

Eine Gliederung in

• Kompetenzfeld
• Einzelkompetenz
• Verhaltensanker

bietet sich an. Der Verhaltensanker ist eine möglichst sachlich formulierte Beschreibung eines beobachtbaren Verhaltens und Grundlage für die Erhebung von individuellen Ausprägungen einer Kompetenz. Mit jeweils 3–5 Verhaltensankern lassen sich die meisten Einzelkompetenzen gut abbilden. Die Zusammenfassung der Einzelkompetenzen zu Kompetenzfeldern ermöglicht die Aggregation von Werten und erleichtert die Auswertung.

Zur Entwicklung eines Kompetenzmodells bietet sich die Methode der Expertenbefragung an. Dabei werden sowohl aktuelle erfolgreiche Stelleninhaber, als auch Experten, die die zukünftige Entwicklung der Anforderungen an die Jobrolle abschätzen sollen, befragt und die Ergebnisse in Verhaltensanker ausgearbeitet. Bei der Entwicklung des Kompetenzmodells, der Verhaltensanker und später bei der Erhebung von Ausprägungen ergeben sich aus akademischer Sicht eine ganze Reihe von Fragen, die für einen pragmatischen Einsatz in einem Unternehmen nicht im Vordergrund stehen.

Multi-Rater-Feedback

Individuelle Auswertung mit Selbst- und Fremdbildvergleich

Im Rahmen von zyklischen Erhebungsrunden werden die Ausprägungen der Kompetenzen jedes Mitarbeiters durch Selbst- und eine oder mehrere Fremdeinschätzungen erhoben ( Multi-Rater-Feedback , 360°-Feedback ). Dabei sollen die Ausprägungen der Verhaltensanker auf einer 5-Stufigen Skala bewertet werden. Die Mittelwerte der Verhaltensanker ergeben dann den Wert für die Einzelkompetenz.

Die erhobenen Daten können als klassische Vier-Felder-Matrix mit den Feldern

• Stärke, Selbst- und Fremdbewerter sind sich einig, dass es KEINE Defizite gibt
• Schwäche, Selbst- und Fremdbewerter sind sich einig, dass es Defizite gibt
• verborgene Stärke, der Fremdbewerter bewertet besser als der Selbstbewerter
• blinder Fleck, der Selbstbewerter bewertet besser als der Fremdbewerter

ausgewertet werden.

Individuelles Profil -blau-
Sollwert für die Jobrolle -rot-

Eine andere Auswertungsform ist das Kompetenzprofil. Hier können Vergleiche zu den Sollwerten, Gruppenmittelwerten und historischen Daten vorgenommen und ebenfalls Defizite zur Grundlage eines individuellen Entwicklungsplans genommen werden. Durch wiederholte Erhebungen kann sowohl der Entwicklungsfortschritt, als auch die Wirksamkeit der ausgewählten Entwicklungsmaßnahmen beobachtet werden.

Herausforderungen bei der Umsetzung

Ansätze, die Personalentwicklung in dieser Weise zu organisieren, gibt es schon seit vielen Jahren. Die besondere Problematik liegt in den großen zu verarbeitenden Datenmengen und den zunehmend dezentral organisierten Unternehmen, sowie der Vertraulichkeit, mit denen Erhebungen und Auswertungen vorgenommen werden müssen.

Perspektiven und Trends

Hier hat erst die Verbreitung des Internets, insbesondere die Möglichkeit, die Technologien vollständig über das Internet zu beziehen, und der Einsatz von Datenbanken eine Perspektive geschaffen, so dass nun Softwareplattformen zur Verfügung stehen, mit deren Hilfe der Ansatz praktikabel wird.
Ein neuerer Trend ist speziell Personalentwicklung 2.0, was für eine neue Generation von Personalentwicklung bedingt durch Web 2.0 und Social Media steht. Neue Plattformen ermöglichen es Mitarbeitern ihr Wissen und ihre Kompetenz wie nie zuvor aktiv einzubringen. Jeder kann heute ein Lehrer sein, indem er Teile seines Wissens über YouTube , Blogs , Foren , Podcasts oder Twitter mit anderen teilt. Voneinander zu lernen und auf eigenes Wissen aufmerksam zu machen wird wichtiger als traditionelles Lernen im Sinne von Selbststudium und Testen. Wissensmanagement wurde regelrecht revolutioniert. Isolierte Dokumentenfriedhöfe weichen Netzwerken von Experten und Wissensuchenden. Mobile Geräte und Lerninhalte, die etwa über kurze Podcasts zur Verfügung stehen, ermöglichen Lernen an jedem Ort und zu jeder Zeit. Social Media und Web 2.0 fördern durch soziale Netzwerke und transparente Arbeitsmärkte eine durch Mitarbeiter gesteuerte Entfaltung individueller Lebens- und Karriereentwürfe. Da immer mehr medienkompetente Mitarbeiter in die Unternehmen drängen (die sog. Generation Y ), für die der Umgang mit Social Media immanenter Teil ihrer Kommunikation ist, stellt dies die Unternehmen vor die Herausforderung dies auch in der Personalentwicklung einzuführen, ohne dabei ältere Mitarbeiter zu demotivieren oder zu verlieren.

Grenzen der Personalentwicklung

Organisationsentwicklung

Die Beseitigung von betrieblichen Engpässen oder die Schaffung besserer Arbeitsbedingungen wird von Seiten des Unternehmens id R. nicht als Aufgabe der Personalentwicklung gesehen. In modern geführten Unternehmen arbeitet die Personalentwicklung allerdings mit den Verantwortlichen der betrieblichen Organisationsentwicklung und des Managements eng zusammen.

Psychotherapie

In größeren Unternehmen sind mitunter auch Betriebsärzte und - Psychologen in der Lage, mit therapeutischen Mitteln oder Interventionen auf der individuellen Ebene das komplizierte Geflecht von Rollenverhalten, persönlicher Anforderung an den Mitarbeiter und der konkreten Arbeits- und Teamumgebung unter Einbeziehung der weiteren sozialen Bedingungen des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Damit ist nicht die Vornahme einer Psychotherapie im klassischen Sinn gemeint. Einzelne Schritte aus dem Bereich der Verhaltenstherapie , der systemischen Therapie (systemische Organisationsentwicklung) oder kurztherapeutische Hilfen für Mitarbeiter in Stress- und Belastungssituationen werden schon seit den späten 1980er Jahren auch im betrieblichen Coaching und der Supervision angewendet. Vorreiter waren hier soziale und karitative Einrichtungen sowie Kliniken, in denen die Mitarbeiter leichteren Zugang zu entsprechendem Wissen haben. Kleine Unternehmen, die nicht über derartige Ressourcen verfügen, nutzen hierzu die Angebote freier Mediziner, Coaches oder Personalentwickler.

Überwiegend wird der Bereich psychotherapeutischer Interventionen allerdings nicht im Umfeld betrieblicher Personalentwicklung gesehen. Sollten psychische Belastungssituationen den Charakter einer ausgeprägten Störung oder eindeutigen Krankheitswert annehmen und im Coaching nicht zu entwickeln sein (z. B. längere depressive Episoden, verminderte affektive Wahrnehmung, ausgeprägtes Suchtverhalten etc.) und ist aufgrund des Episodenverlaufes keine Selbststärkung zu erwarten, ist es id R. nicht Aufgabe der Personalentwicklung eine ausgedehnte Psychotherapie durchzuführen. Die Abgrenzung zum Coaching findet hier statt, wo die affektive Selbststeuerungsfunktion des Klienten nicht mehr gegeben ist bzw. eine andauernde Belastungsstörung mit Krankheitswert diagnostiziert wird. An dieser Stelle verweist die klassische Personalentwicklung an den ärztlichen Bereich (vgl. Sigrid Weber, Zürcher Hochschule für angewandte Psychologie) .

Daneben werden von dieser Sicht auch Argumente unterstützt, die generell ärztliche Arbeit im Umfeld weisungsgebundener betrieblicher Behandler schon aus datenschutzrechtlichen Gründen kritisch sehen. Das Problem ist, dass eine solche Behandlung der Kostenstelle Personalentwicklung zugerechnet werden muss und das Controlling mit einer mitarbeitergenauen Abrechnung solcher Leistungen nicht ohne weiteres mit den Datenschutzbestimmungen und der ärztlichen Schweigepflicht über Dauer und Frequenz einer Therapie zu vereinbaren ist.

Einzelne Vertreter einer integrativen Personalentwicklung und Betriebspsychologen ^{[32] [33]} wie der Österreicher Helmut Graf sehen jedoch auch hier die Notwendigkeit einer supportiven oder auch therapeutischen Arbeit mit Methoden aus der Verhaltenstherapie oder Systemischen Therapie sowie im Verbund mit systemischer Organisationsentwicklung für Führungskräfte bei Burnout , Mobbing , Alkohol- und Suchtprävention, Integration nach längerer Krankheit sowie Traumatisierung nach Arbeitsunfällen gefordert. (Helmut Graf, Psychotherapie in der Arbeitswelt. Springer Verlag Wien/New York 2003) .

Siehe auch

• Personalentwicklung in Schulen
• Personalbeschaffung
• Personalmarketing
• Bildungsauftrag
• Führen von unten
• Teamdynamik

Literatur

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• M. Becker: Systematische Personalentwicklung. Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus. 2. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2011.
• M. Becker, V. Schwarz, A. Schwertner: Theorie und Praxis der Personalentwicklung. Aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis. Rainer Hampp, München 2002.
• H. Einsiedler, K. Breuer, S. Hollstegge, M. Janusch: Organisation der Personalentwicklung. Strategisch ausrichten – zielgenau planen – effektiv steuern. 2. Auflage. Luchterhand, Frankfurt am Main 2003.
• F. Gairing: Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen. 4. Auflage. Beltz, Weinheim 2008.
• E. Gaugler, WA Oechsler, W. Weber: Handwörterbuch des Personalwesens. 3., überarb. u. erg. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, ISBN 3-7910-8049-0 ., 2004.
• Ulrich Hinsen: Führungskommunikation. Dialoge. Kommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation. Berlin 2009, ISBN 978-3-940543-05-9 .
• UP Kanning: Förderung sozialer Kompetenzen in der Personalentwicklung. Hogrefe, Göttingen 2007, ISBN 978-3-8017-2072-8 .
• S. Kraft: Unternehmen im Umbruch. Wissen und Können im sozialen Kontext. Peter Lang, Frankfurt am Main 2006, ISBN 3-631-55795-7 .
• MT Meifert: Strategische Personalentwicklung – Ein Programm in acht Etappen. Springer Verlag, Berlin/ Heidelberg/ New York 2007, ISBN 978-3-540-29573-0 .
• Jürgen Peterke: Handbuch Personalentwicklung. Cornelsen Verlag Scriptor, Berlin 2006.
• J. Peterke: Personalentwicklung als Managementfunktion. Springer-Gabler, Wiesbaden 2021
• J. Ryschka, M. Solga, A. Mattenklott (Hrsg.): Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele . Gabler, Wiesbaden 2005.
• W. Sarges: Competencies statt Anforderungen – nur alter Wein in neuen Schläuchen? In: H.-C. Riekhof (Hrsg.): Strategien der Personalentwicklung. 6. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2006, S. 133–148. (PDF)
• D. Scheffer, W. Sarges: Das Kompetenzentwicklungsmodell: Lebendige Kompetenzmodelle auf der Basis des Entwicklungsquadrates. In: J. Erpenbeck , L. v. Rosenstiel (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. 2. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007.
• M. Scherm, W. Sarges: 360°-Feedback. Hogrefe, Göttingen 2002.
• A. Schmidt, C. Kunzmann, E. Biesalski: Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen: Konzepte, Erfahrungen und Visionen. In: Gronau ua (Hrsg.): Fachtagung Kompetenzmanagement in der Praxis – Schulung, Staffing und Anreizsysteme, Potsdam, 5.10.2006. GITO-Verlag, Berlin 2006. (PDF)
• H. Schuler (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. 2., erw. und vollst. überarb. Auflage. Hogrefe, Göttingen 2005.
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• Rolf Stiefel: Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben. Luchterhand ua, Neuwied ua 1991.
• R. Stock-Homburg: Personalmanagement: Theorien – Instrumente – Konzepte. 2. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2010.
• A. Trost, T. Jenewein (Hrsg.): Personalentwicklung 2.0. Lernen, Wissensaustausch und Talentförderung der nächsten Generation. Luchterhand Verlag, Köln 2011, ISBN 978-3-472-07878-4 .

Einzelnachweise