fordeling

Salg er en operationel funktion i en virksomhed, der har til formål at gøre produkter eller tjenester tilgængelige for kunder eller slutbrugere . Det er elementet i marketingmixet , der i ældre lærebøger blev omtalt som distributionspolitik . Ifølge den nuværende forståelse af marketing er det et spørgsmål om salgspolitik ^[1] , hvor implementeringen af salgsstrategien og det effektive design af salgsprocessen er i forgrunden. De ansvarlige i salget har brug for passende salgskompetencer, der især når Investitionsgütermarketing- viden eller inden for marketing og teknologiintensive produkter og tjenester er af særlig betydning.

Salgsudvikling

Salgsudvikling

En evolutionær vej i salget kan identificeres ved at øge niveauet for uddannelse og viden på både forbruger- og sælgersiden. Mens "power-selling" fokuserer på hurtig salgssucces, kræver metodebaseret salg, at sælgeren bliver en markedschef. Med Customer Relationship Management (CRM) ledes udsigten ud over salgsafdelingen: Processer er struktureret på en meget mere kundeorienteret måde og understøttet af software og databaser . ^[2]

Salgsplanlægningsproces

Udgangspunktet for salgsplanlægning er marketingplanen , som angiver rammerne for alle yderligere aktiviteter. På grund af den strategiske og langsigtede karakter af salgspolitiske beslutninger og de dermed forbundne høje omkostninger og risici er det ifølge Manfred Bruhn tilrådeligt at planlægge salgsprocessen systematisk. Følgende planlægningsfaser bør tages i betragtning: ^[3]

Analyse af salgssituationen

Salgsplanlægning begynder normalt med en systematisk analyse af de vigtigste (interne) styrker og svagheder samt (eksterne) muligheder og risici, der kan forventes ( SWOT -analyse ). Målet er at præsentere din egen position så objektivt som muligt i forhold til konkurrencen som grundlag for at opstille realistiske salgsmål.

Bestemmelse af salgsmålene

Salgsmålene stammer ikke kun fra slutkundens og virksomhedens behov, men bør også omfatte salgsformidlere (f.eks. Grossister og detailhandlere) og salgsassistenter (såsom speditører og lagre) samt konkurrenter. Der skelnes mellem følgende kategorier af mål:

• Økonomisk orienterede salgsmål, såsom stigning i salgsmængder, sikring af prisniveauet og reducering af salgs- og logistikomkostninger
• Økologisk orienterede salgsmål, såsom forøgelse af energieffektiviteten
• Logistisk orienterede salgsmål, såsom at øge distributionsgraden , reducere leveringstider og øge leveringsparatheden og pålideligheden
• Psykologisk orienterede salgsmål, såsom at sikre et godt salgsimage og fastholde eller forbedre detailhandlernes villighed til at samarbejde
• Konkurrencedygtige salgsmål, såsom at trænge konkurrenter ud

Udvikling af salgsstrategi

Salgsstrategien fungerer som en orienteringsramme for alle salgsmål. Dette omfatter segmentering af slutkunderne og salgsorganerne, såsom salgskanaler, type og antal salgsformidlere og strukturering af relationer til dem.

Bestemmelse af salgsbudget

Det er her, det økonomiske spillerum bestemmes, hvilket f.eks. Er tilgængeligt for provisioner til salgsstyrken og salgsfremmende foranstaltninger i detailsektoren.

Implementering af salgsforanstaltninger

Salgsdesignet skal implementeres under hensyntagen til strategi og budget. Spørgsmålene, der skal tages i betragtning, er, hvordan salgsformidlere skal være bundet til virksomheden, hvilke incitaments- og aflønningssystemer, der bruges, og på hvilke steder lager skal etableres.

Salgskontrol

I slutningen af ​​planlægningen skal det kontrolleres, om og i hvilket omfang salgsmålene (ikke) er nået, og hvilke justeringer der er nødvendige. Denne successtyring kræver definition af passende nøgletal.

Valg af distributionssystem

Ved valg af distributionssystem kan der ifølge Bruhn eller Weis skelnes mellem den direkte og den indirekte rute (vertikal distributionskanalstruktur). ^{[4] [5]}

De vigtigste salgskanaler inden for en virksomheds distributionspolitik er:

• Direkte salg
  • Virksomhedens eget salgskontor
  • Direkte salg til kunderne (gennem sælgere repræsentanter eller rejsende )
  • Telefonsalg fra producenten (ikke en forhandler)
  • Producentens e-handel (ikke en forhandler)
  • Kommissionssalg (varerne forbliver producentens ejendom)
  • Direkte udlejning (direkte leasing , charter )
  • Direkte udveksling
• Indirekte distribution
  • Kommercielt salg (uafhængige og autoriserede forhandlere)
  • Franchising (franchisetagere handler i eget navn og for egen regning)
  • Indirekte leje (indirekte leasing )
  • Indirekte udveksling ( byttehandel )
  • Remarketing
  • Kuponering

Ved direkte salg sælger virksomheden direkte til slutkunden, det vil sige uden brug af eksterne salgsorganer. Karakteristisk er den direkte kontakt mellem slutkunden og producenten, der påtager sig alle handelsfunktioner. Implementeringen kan ske ved ansættelse af egne salgsmedarbejdere (rejsende) eller gennem virksomhedens egne salgssteder. Salg kan også designes i forbindelse med direkte marketing via direkte mails , kataloger , postordre , pakker eller telefonmarkedsføring .

Fordelene ved direkte salg ligger primært i at sikre kvaliteten af ​​rådgivning, direkte og omfattende kontrol af salgsaktiviteter og dermed direkte indflydelse på slutkunden. Sidst men ikke mindst forbliver margenen hos producenten. Ulempe er de høje kapitalkrav til distributionssystemet og et potentielt lavere er distributionsniveau . Direkte salg spiller en vigtig rolle i kapitalindustrien og i servicesektoren (banker, forsikringsselskaber) samt i virksomheder, der ønsker at differentiere sig fra konkurrenterne i form af dør-til-dør-salg ( Amway , Avon , Tupperware , Vorwerk ).

Indirekte salg eksisterer, når juridisk og økonomisk uafhængige salgsagenter (grossister og detailhandlere) uden for virksomheden er involveret. Fordelene her er evnen til at opnå en høj distributionsgrad og evnen til at ekspandere hurtigt, større fleksibilitet og mindre kapitalbinding i salget. Ulemper er den stærke afhængighed af salgsagenterne og den lave distributionskontrol. Her er komplekse samarbejdsstrategier og incitamentsystemer ofte nødvendige for salgsformidlerne for at sikre salgssucces og dække handelsmargenen. Ifølge Homburg / Krohmer ^[6] kan beslutningen mellem direkte og indirekte salg træffes ved hjælp af transaktionsomkostningsteori . Dette afgiver udsagn om den billigste form for behandling af transaktionerne afhængigt af deres ejendomme.

Udvælgelse af marketingagenter eller salgsorganer

I marketing omtales salgspolitik , dvs. salgstypen, også som distribution eller salg. Kundeorientering og kundelojalitet er nøglebegreber her. De sælgere, der blev bestilt med opkøbet (kundeanskaffelse), har forskellige erhvervstitler afhængigt af deres specialisering og kommercielle position. Som en del af salgspolitikken skal virksomhederne beslutte, hvilke typer salgsorganer der skal udføre salgsopgaverne. I princippet kan interne og eksterne salgsorganer bruges. ^[7]

Endvidere skal der skelnes mellem den juridiske samarbejdsform og den organisatoriske struktur i salget. Selvom udbyder og sælger ikke formelt henviser til en bestemt juridisk form i deres samarbejde eller ikke indgår en skriftlig aftale, bestemmes begge parters rettigheder og forpligtelser regelmæssigt af de faktisk gældende betingelser og det vederlag, der er sædvanligt herfor. En såkaldt freelancer, der arbejder uden bestemmelser i handelsagenturloven , eller som ikke ved, at ansættelsesforhold , der er omfattet af socialforsikring, opstår, så snart visse kriterier for afhængig aktivitet er til stede (med forbehold af instruktioner, brug af udbyderens driftsmidler eller organisatoriske klassificering i sin virksomhed), finder tilbagevirkende kraft gældende for socialsikringsinstitutionerne som betalingspligtige. Franchisekontrakter og mægleraftaler kan som alle juridiske forhold tolkes som omstridte, hvis der ikke indgås en klar aftale. En juridisk transaktion er imidlertid på ingen måde i et lovligt ledigt rum, bare fordi der ikke er indgået en skriftlig kontrakt.

Ved fast ansættelse kan iværksætteren, afhængigt af stillingsbeskrivelsen, ved hjælp af passende metoder til egnethedsdiagnostik beslutte, om den enkelte sælger er korrekt positioneret til stillingen, der skal besættes eller i det såkaldte ordrecenter. Den forhandlingsgruppe, der forventes i kundens indkøbscenter, bestemmer sammensætningen af ​​det industrielle salgsteam. Når man vælger en distributionskanal , skal en virksomhed overveje en række faktorer. Erfaringerne har vist, at udbyderens økonomiske interesser opvejer medarbejdernes og kundernes interesser. En sådan position er omvendt, hvis sælgeren indleder forhandlinger med udbyderen med vigtige oplysninger om markedet og kan perspektivere gennemførligheden af ​​specifikationerne baseret på hans erhvervserfaring og / eller sine kundekontakter (for eksempel viser data om kundeadfærd i dette særlige markedsmiljø). "Salget" af salgstjenesten er således den mest sandsynlige arbejdseksempel til evaluering af sælgere i praksis.

Grundlæggende kendetegn ved virksomhedens egne salgsorganer er deres faste ansættelse og som følge heraf bundet af instruktioner, som begge bidrager til lettere styring. Den bedst kendte form er salgsrepræsentanten, hvis job det er at mægle og lukke aftaler som medarbejder for virksomheden. Han omtales ofte i litteraturen som en rejsende .

Salgsorganerne uden for virksomheden omfatter f.eks. De kommercielle agenter, der afslutter transaktioner på vegne af de virksomheder, de repræsenterer, kommissionsagenterne, der handler i deres eget navn, men for producentens regning og de mæglere, der får bestillingen til at købe eller salg af opgaver fra sag til sag. I de fleste tilfælde reduceres valget til alternativer for rejsende eller salgsrepræsentanter, da kommissionsagenter og mæglere får stadig mindre betydning. På trods af forskellene i juridisk status har rejsende og salgsrepræsentanter meget lignende roller. Beslutningen vedrører primært spørgsmålet om, hvem der kan løse salgsopgaverne mere effektivt og effektivt. Blandt andet skal følgende kriterier tages i betragtning: omkostninger og salg, kontrollerbarhed og fleksibilitet ved brug, muligheden for at indhente markedsinformation og risici forbundet med en juridisk forpligtelse.

I øvrigt skelnes der ifølge Bruhn mellem den vandrette og lodrette salgskanalstruktur. ^[8] Det er vigtigt at bestemme både typen af ​​salgsagenter og deres antal under hensyntagen til deres salgskompetencer . Afhængigt af produkttypen og den respektive salgs- og marketingstrategi skal der skelnes mellem universelle, selektive og eksklusive salgsstrategier. ^[9]

I tilfælde af universelt salg accepterer producenten enhver salgsformidler, der er villig til at tilbyde sit udvalg af tjenester. Målet er at sikre, at produkterne er tilgængelige overalt (allestedsnærværende) for at sikre en høj grad af distribution. Strategien med selektivt salg er, at kun de salgsformidlere accepteres, der opfylder kriterierne for valg af salg. Kriterier for dette valg kan være betydningen af ​​salg, kvaliteten af ​​rådgivning og service, prispolitikken og virksomhedens størrelse og placering. Hvis der ikke kun tages højde for kvalitative, men også kvantitative kriterier ved valg af salgsagent, er det eksklusivt salg. Det ekstreme tilfælde af denne strategi er eksklusivt salg, hvor kun en enkelt salgsagent får salgsgodkendelse for et specifikt salgsområde. Ifølge Homburg og Krohmer ^[10] er en fordel ved eksklusivt salg muligheden for at sikre en ensartet tilstedeværelse på markedet (rådgivning til kunder, eksterne udseende af salgspartnere). I modsætning hertil taler produkternes omfattende tilstedeværelse for universelt salg; en ensartet tilstedeværelse på markedet kan ikke garanteres på grund af salgspartnernes mangfoldighed.

Ansatte sælgere

Den faste sælger (det kan også være en rejsende) er bundet til sin arbejdsgiver med en servicekontrakt i henhold til § § 611 ff. BGB . Uanset salgets succes skylder arbejdsgiveren ham derfor løn og velfærd, især sociale sikringsydelser .

Uafhængig mægler

Handelsagenten er en uafhængig forretningsmand og iværksætter, der formidler forretninger på kommissionsbasis . I henhold til den juridiske definition i afsnit 84, stk. 1, i den tyske handelslov ( HGB) er en handelsagent en person, der som uafhængig erhvervsdrivende konstant er betroet at arrangere forretninger for en anden iværksætter eller afslutte dem på hans vegne. Du er selvstændig erhvervsdrivende, hvis du i det væsentlige står frit til at organisere dit arbejde og bestemme din arbejdstid. En kommerciel agent kan være et partnerskab (OHG, KG) eller et selskab (AG, GmbH). I modsætning til den ansatte sælger kan han også arbejde for flere udbydere (repræsentant for flere virksomheder). Flere virksomheder er normalt repræsenteret af kommercielle agenturer. Ifølge resultaterne af CDH -statistikken 2010 var antallet af virksomheder repræsenteret af kommercielle agenturer i gennemsnit 5,4.

Handelsagentens grundlæggende opgaver er fastsat ved lov i afsnit 86 i den tyske handelslov (HGB). I henhold til dette har handelsagenten pligt til at bestræbe sig på at mægle eller afslutte transaktioner, at varetage interesserne hos den repræsenterede iværksætter og give ham de nødvendige oplysninger. Yderligere opgaver stammer fra pligten til at varetage den repræsenterede iværksætters interesser. Disse omfatter for eksempel tavshedspligt, konkurrenceklausulen og pligt til at kontrollere kreditværdighed. Rettighederne og forpligtelserne reguleres mere præcist i handelsagenturskontrakten . Imidlertid er det ofte vanskeligt at udarbejde en handelsagenturskontrakt. ^[11] Hvis kontraktforholdet ophæves, har handelsagenten ret til et erstatningskrav under betingelserne i § 89b HGB. Dette er et vederlagskrav til kundebasen oprettet af ham og givet til den repræsenterede iværksætter, efter at kontrakten er ophørt. En moderne specialform er tidsbegrænset idriftsættelse af salgsrepræsentante organisationer i form af lejesalg (ofte via callcentre eller tilknyttet feltservice ).

Incitamentsystemer og kontrol med salgsorganerne

Salgsorganerne skal indsættes på en sådan måde, at salgsmålene nås. ^{[12] Formålet} med de nødvendige kontrolforanstaltninger er opdeling af salgsdistrikterne, planlægning af salgskvoter og ruter, besøgsfrekvens og foranstaltninger til uddannelse af salgsstyrken.

Ifølge Philip Kotler ^[13] skal mange sælgere konstant opmuntres og opmuntres med særlige incitamenter til at gøre deres bedste. Generelt skelner Bruhn mellem materielle og immaterielle incitamenter. ^[14] Væsentlige incitamenter er inkluderet i sælgers vederlagssystem. Ofte udbetales disse ud over en fast løn i henhold til et kommissionssystem. I det enkleste tilfælde beregnes provisioner som en procentdel af salget eller dækningsbidraget. Mere komplekse kommissionssystemer med minimering, maksimering og / eller svimlende er ret almindelige. Derudover bruges ofte målaftaler eller bonussystemer, inden for hvilke der tildeles kontante eller ikke-kontante bonusser for særlige salgstjenester.

Immaterielle incitamenter omfatter forfremmelser, ros, priser og udvidet ansvar og arbejdsområder. Regelmæssige sælgermøder hører til i denne kategori. De tilbyder variation og mulighed for at lære overordnede og kolleger at kende i et behageligt miljø og at udveksle ideer. ^[15] I de fleste tilfælde anbefales en kombination af forskellige materielle og immaterielle incitamenter for at tage hensyn til medarbejdernes forskellige værdisystemer. Forudsætningen for en vellykket styring af salgsorganerne og effektiviteten af ​​incitamentsystemerne er den systematiske udvikling af salgsfærdighederne hos alle medarbejdere i salget.

Ifølge Waldemar Pelz bør følgende spørgsmål stilles for at identificere vigtige succesfaktorer for incitamentsystemer i salg: ^[16]

• Hvor tilfredse er kunderne med salgsstyrkens ydeevne ( kundeundersøgelse )?
• Har medarbejderne en direkte indflydelse på resultatet ved at have de nødvendige ressourcer og kompetencer?
• Gør incitamentssystemet de ”rigtige” mennesker til rollemodeller og promoverer dem?
• Er indikatorsystemet på tværs af alle hierarkiske niveauer og funktioner designet til at være fri for modsætninger, så alle kan se, hvilket bidrag de kan yde til virksomhedens succes?
• Er systemet attraktivt for medarbejdere, som der bliver brug for i fremtiden?
• Opfører medarbejderne sig kunde- og forretningsorienteret?
• Hvor stærke er ledelsens ledelses- og implementeringsevner (medarbejderundersøgelse)?

Anskaffelse og stimulering af distributionssystemerne

Ifølge Bruhn er det centrale spørgsmål her, i hvilket omfang en slutbruger- eller salgsformidlingsorienteret strategi skal følges: ^[17] Med slutbruger (pull) -strategien bliver forbrugerne primært adresseret gennem brug af salg og kommunikation instrumenter. Målet er at generere en aktiv efterspørgsel eller et efterspørgselstræk efter de annoncerede produkter. Således vil formidlere sandsynligvis se sig tvunget til at liste produkterne for at imødekomme kundernes efterspørgsel. Formålet med salgsagentorienteret (push) -strategien er at fremme salgsagenters vilje til at acceptere og støtte deres egne produkter. Dette gøres ved hjælp af incitamenter, såsom forbedring af handelsmargener, tildeling af rabatter, bonusser og økonomisk støtte og overtagelse af tjenester hos salgsagenten. I praksis præsenteres skub og træk-strategierne ikke som alternative handlemuligheder, ifølge Meffert og medforfattere. ^[18] Der er snarere for det meste kombinationer af salgsformidlere og slutbrugerorienterede foranstaltninger. Her er det vigtigt at fordele det disponible budget optimalt mellem push- og pull -foranstaltninger.

Samarbejde med andre specialafdelinger

Salgscyklus

De otte grundlæggende aktiviteter i salgscyklussen

Salgscyklus kan forstås som organisationsdiagrammet for en salgsproces. Han deler hele processen med at sælge op i købsrelevante faser og bestemmer deres aktiviteter og organisatoriske tilknytninger.

Den enkle form for en salgscyklus består af fire faser:

1. Engage: Identifikation af nye kunder, herunder deres evaluering og salgsstart.
2. Transakt: Oprettelse af - om nødvendigt, individualiserede - tilbud, indgåelse af kontrakt.
3. Opfyld: levering af tjenesten og fakturering.
4. Service: Levering af tjenester (efter køb) via alle kommunikationskanaler.

Derudover tales der ofte om en otte-trins salgscyklus, som består af følgende faser:

1. Kig efter potentielle kunder (kundeemner)
2. Adresse udsigter (kundeemner) (kontaktadministration)
3. Forstå kunderne og evaluer muligheder
4. tilbyde, overbevise og vinde
5. Lever til kunder (behandling)
6. Følg op, kvalificer og fasthold kunder
7. Udvikle kunderne yderligere (op- og krydsalg)
8. Til sidst vinde tilbage kunder

Forud salg

Forhåndssalg (fra latin prae = "før" og engelsk salg = "distribution", "salg") er et begreb, for hvilket der endnu ikke er etableret en gyldig definition i den relevante litteratur.

I praksis er det nødvendigvis et vagt begreb, der opsummerer eller mærker alle aktiviteter, der skal tildeles salg i bredere forstand, men ikke udføres af salgsafdelingen, men hvor specialist- og udviklingsafdelinger arbejder for salg. Dette forberedende arbejde er kendetegnet ved, at der endnu ikke er en ordre fra en kunde, så arbejdsbyrden ikke kan belastes kunden på et ordrerelateret grundlag; Kunden til forbrugsudgifter er virksomhedens egen salgsafdeling, som håber, at der vil blive indgået en kontrakt med kunden som følge heraf.

Nogle gange regnes forsalget som forprojekter, der bestilles og betales af en kunde, som ofte ikke beregnes til at dække omkostninger. Deres egentlige formål for entreprenøren er efterfølgende at vinde en lukrativ stor ordre. " Presales" -mærket tjener derefter til at gøre det klart for omkostningskontrollen, at en cost-benefit-analyse kun giver mening i forbindelse med opfølgningsprojektet.

Sådanne input fra specialafdelinger til salg forekommer normalt

• for produkter eller tjenester, der kræver meget råd
• når et produkt kun danner grundlaget, hvorfra skræddersyede løsninger udvikles til kunden
• når kundens arbejdsprocesser i høj grad skal tilpasses for at kunne bruge produktet effektivt
• når forskellige afdelinger i en virksomhed er involveret i et komplekst projekt. Salgsmedarbejderen er derefter kontaktperson for kunden, der i salgsfasen aftaler kontakt med specialisterne i hans virksomhed, der kan besvare specifikke spørgsmål fra kunden.

Typiske forhåndssalgsaktiviteter omfatter:

• Produktpræsentationer og kunderådgivning på stedet og telefonisk
• Workshops og seminarer
• Online produktdemoer
• Telefonkonferencer med inddragelse af internationale projektmedarbejdere
• Messeoptrædener
• Afklaring af tekniske spørgsmål, fx om gennemførlighed
• Oprettelse af konkurrentanalyser
• Oprettelse af systemdesign og koncepter
• Oprettelse af beregninger og kundetilbud
• Support i udformningen af ​​salgsstrategier
• Understøttelse af produktstyring i produktinnovationer.

Eftersalg

Postsalg (fra latinsk post = "til" og engelsk salg = "distribution", "salg"). Ligesom forsalg er postsalg et vagt samlebegreb, der opsummerer eller mærker aktiviteter, der ikke tjener til at opfylde kontrakten efter kontraktens indgåelse, men derimod til kundepleje samt udarbejdelse og facilitering af fremtidige kontrakter. Som med presales refererer de normalt til aktiviteter, der ikke udføres af salg selv, men af ​​specialist- og udviklingsafdelinger på deres vegne. Da postsalgsaktiviteter tjener til at udarbejde fremtidige kontrakter, kan postsales ikke klart adskilles fra forudsalg . Det eneste afgørende træk er, at der bygges på et eksisterende kontraktforhold.

Typiske mål for postsalgsaktiviteter er:

• Salg af vedligeholdelseskontrakter eller vedligeholdelseskontrakter med et højere serviceniveau
• Sælger yderligere komponenter til et produkt eller en tjeneste, der allerede er solgt
• Mod slutningen af ​​et produkts livscyklus skal du sikre, at erstatningsinvesteringen foretages med et produkt fra din egen virksomhed
• Sælg modificerede produkter eller tjenester, når markedsforholdene ændrer sig.

Hovedmotiveringen for salget for at involvere egnede specialafdelinger i kundeplejen er, at der er et meget tættere, længere og mere tillidsfuldt samarbejde mellem kunde- og leverandørafdelingerne, end det er muligt mellem leverandørens salgsafdeling og indkøbsafdeling hos kunden .

Uddannelse uden for universitetet

• Bevist (r) Konsulent / i salg - Tyskland -anerkendte IHK -konti (IHK -uddannelse niveau I)
• Specialist for salg - IHK -kvalifikation anerkendt i hele Europa (IHK avanceret uddannelse niveau II)

Foreninger

• Forbundsforening af tyske distributionsselskaber V. (BDV)
• Forbundsforeningen af ​​salgschefer
• Bundesverband Direktvertrieb Deutschland e. V. ^[19]
• Central sammenslutning af tyske forretningsforeninger for kommerciel mæglervirksomhed og salg e. V. (CDH)

Se også

• Kunstsalg

litteratur

• James K. Anderson et al.: Business Market Management . Pearson 2009, ISBN 978-0-13-208996-8 .
• Christian Belz: salgskompetence . Wien 2001, ISBN 3-7064-0574-1 .
• Christian Brauner, Ralf Seidel, Jörg Wacha: Change Management in Sales . Haufe Verlag, München 2012, ISBN 978-3-648-03037-0 .
• Manfred Bruhn: Markedsføring, grundlæggende for studier og praksis . 8. udgave Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-8349-0352-5 .
• Richard Geml, Hermann Lauer: Marketing and Sales Lexicon . 4. udgave Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2 .
• Günter Hofbauer, Claudia Hellwig: Professionel salgsledelse . 2. udgave Erlangen 2009, ISBN 978-3-89578-328-9 .
• Christian Homburg, Harley Krohmer: Marketing Management . 3. udgave Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1656-3 .
• Christian Homburg blandt andre: Sales Excellence . 4. udgave Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0015-X .
• Christian Homburg, Jan Wieseke : Salgsstyringsmanual . Gabler Verlag, Wiesbaden 2011.
• Michael D. Hutt, Thomas Speh: Business Marketing Management B2B . Cengage Learning, 2010, ISBN 978-0-324-58163-8 .
• P. Kotler, K. Keller, F. Bliemel: Marketing Management . 12. udgave München 2007, ISBN 978-3-8273-7229-1 .
• Pius Küng blandt andre: Key Account Management . St. Gallen 2002, ISBN 3-907100-11-5 .
• Heribert Meffert blandt andre: Marketing . 10. udgave Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-409-69018-8 .
• Waldemar Pelz: Strategisches und Operatives Marketing , Norderstedt 2004, ISBN 3-8334-0634-8 .
• Heiko van Eckert: Praktisk håndbogssalg . Berlin 2005, ISBN 3-589-23681-7 .
• Hans Christian Weis: Marketing . 14. udgave Leipzig 2007, ISBN 978-3-470-51374-4 .
• Peter Winkelmann: Salgsopfattelse og salgskontrol . 4. udgave München 2008, ISBN 978-3-8006-3538-2 .
• Jürgen Witt: Procesorienteret salgsledelse . Wiesbaden 1996, ISBN 3-409-13567-7 .

Weblinks

Wiktionary: Salg - forklaringer på betydninger, ordoprindelse, synonymer, oversættelser

Individuelle beviser

1. ^ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmanagement . 3. udgave Wiesbaden 2009, s. 828 f.
2. ^ Peter Winkelmann: Salgsopfattelse og salgskontrol - instrumenterne til integreret kundestyring (CRM) . 3. udgave München 2005, s. 173.
3. ^ Manfred Bruhn: Marketing. Grundlæggende for studier og praksis . 8. udgave Wiesbaden 2007, s. 247–249.
4. ^ Hans Christian Weis: Marketing . 14. udgave. Leipzig 2007, s.   372   ff .  
5. ↑ Waldemar Pelz: Strategisk og operativ marketing . Norderstedt 2004, s.   123   ff .  
6. ↑ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmanagement . 2. Auflage. Wiesbaden 2006, S.   873 .  
7. ↑ Manfred Bruhn: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis . 8. Aufl. Wiesbaden 2007, S. 265 f.
8. ↑ Manfred Bruhn: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis . 8. Aufl. Wiesbaden 2007, S. 259 f.
9. ↑ siehe unter anderem: Heribert Meffert ua: Marketing . 10. Aufl. Wiesbaden 2008, S. 260 ff.
10. ↑ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmanagement . 2. Aufl. Wiesbaden 2006, S. 879.
11. ↑ cdh24.de: Handelsvertreterrecht: Die Grundzüge im Überblick
12. ↑ Bruhn, Manfred: Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis . 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 268 f.
13. ↑ Philip Kotler: Marketing Management . 12. Auflage, München 2007, S. 821
14. ↑ Manfred Bruhn: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis . 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 270 f.
15. ↑ Philip Kotler: Marketing Management . 12. Auflage, München 2007, S. 823
16. ↑ Waldemar Pelz: Anreizsysteme im Vertrieb: Keine Krücke für schlechte Führung . In: Sales Business 12/2009, S. 51
17. ↑ Manfred Bruhn: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis . 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 262 ff.
18. ↑ Meffert, Burmann, Kirchgeorg: Marketing . 10. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 594
19. ↑ http://www.direktvertrieb.de/